有關徐工并購案的聒噪已經在時間的烽煙中散去，徐工這個中國工程機械行業的龍頭企業，現在怎樣呢？徐工是在沉默中爆發還是在沉默中消亡

　　編者按

　　銷售額和凈利潤巨幅增長，行業景氣度不斷回升，對工程機械行業而言，這是最好的年月，但并不是所有行業參與者們都平等地分享了幸福。在三一重工、中聯重科、柳工等企業大力擴張狂飆突進的同時，行業老大徐工卻仍沉陷在“凱雷收購案”的泥淖中，連機制都沒有理順。機遇不等人。行業內的“小精靈”山河智能通過資本市場，短短一年時間就已經成長為業內不可小覷的競爭對手。與之相比，徐工在引進戰略投資者的口水戰中貽誤戰機。很多時候，在商戰中起決定性作用的，往往不是企業規模和過往的輝煌，而是權、責、利明晰的經營機制。

　　徐工，如同其生產的重型機械一樣，體格龐大，力量驚人，就像一頭巨牛。而且，徐工也有著牛的諸多品性，忍辱負重，勤奮踏實，還有那么一點點的傲氣。此外，這個有著六十余年歷史的老國企，一向內斂沉穩，只知低頭做事，而面對無孔不入的媒體，又頗像忠厚的老牛那般“不善言辭”。

　　在當今工程機械市場的速度賽中，徐工這頭巨牛，盡管身背重負，還要和眾多的競爭對手同場競技。徐工這頭巨牛如何與那些撒開了腿狂奔的對手競爭？徐工集團董事長王民如何帶領這頭負重奔跑的巨牛在世界舞臺上起舞？

　　徐工不能承受之重

　　政府力圖借規模效應把這些“雞犬”帶上天，但結果是徐工被拉下了地負重奔跑是什么感覺？徐工董事長王民可能比我們有更深刻的體會。

　　上世紀90年代，徐工在政府主導下并購了一批徐州地區的小企業，大多是經營不善的小國企。政府力圖借規模效應把這些“雞犬”帶上天，但結果是徐工被拉下了地。

　　1999年，王民上任的時候，徐工集團已走入谷底，企業人心渙散，債務重重，毫無生氣。當時賬面上的負資產就有5個億，許多企業都靠貸款給員工發工資。

　　王民，這個并不魁梧的蘇北漢子，如何解徐工之困？他開始了大刀闊斧的改革，堅決剝離不良資產，走了一段回頭路。但是，休掉這些“偏房”卻并不那么容易，反而惹來了一身的麻煩。

　　“那時候，很多來找我鬧事的。記得是2005年，幾十個人從上午9點在我的辦公室門口堵著，一直到下午2點，我什么地方也去不了。”

　　“還有一次，來了幾百人，門衛不讓進，他們就把大門給推翻了。一些在徐工的老外，要去趕飛機，但大門被堵了，只能爬墻出去。現在也有來找我的，不過都是十幾個、二十幾個，也比較理性，最困難的時候已經過去了。”王民頗為感慨。

　　據王民介紹，徐工現在還經常有人來上訪，為此，他們設立了信訪辦，專門處理職工的上訪問題。而且，徐工每年做預算的時候，都要將解決歷史遺留問題的資金算進去。

　　一個企業，唯有輕裝上陣，才能鏖戰江湖，但徐工卻是負重起舞。

　　“我們現在已經剝離了22家企業，但每剝離一家企業我們就要賠上幾千萬元，以補償職工。以前剝離的那些企業，我們現在還欠他們近10億的債務。”王民告訴《新財經》記者。

　　“現在我們還要對徐州通域集團和鑄鍛公司進行破產，其中牽涉到4000多人，也要對這些企業職工進行補償。”

　　負擔不僅僅是對破產企業的補償，作為一個有六十余年歷史的老國企，徐工還承擔了太多企業的分外之事。

　　此外，由于體制的局限，導致人才流失，對人才的吸引力下降，也是不容小覷的問題。

　　麻煩不僅僅來自內部，讓王民感受到不能承受之重的還有外部的輿論和各方的壓力。

　　為了解決內部之困，徐工必須引入投資者，拿他們的錢來止渴。但是，對凱雷這個戰略投資者的引入，卻使徐工走上了輿論的風口浪尖。現在，徐工的一舉一動都被拿到顯微鏡下來觀察，這無疑增加了徐工改制的難度。

　　競爭者在飛奔

　　三一一向咄咄逼人，正在大肆招兵買馬，圈錢買地；作為行業老二的中聯，也不甘屈于陪襯，沉穩的詹純新也放了話：“我要把老大哥逼一下”；柳工正在加緊國際化和產品系列的擴張負重奔跑，在這個適者生存的市場上，并不能博得半點同情。競爭對手一個個趁機追趕上來，三一一向咄咄逼人，正大肆招兵買馬，圈錢買地；作為行業老二的中聯，也不甘屈于陪襯，沉穩的詹純新也放了話：“我要把老大哥逼一下”；柳工正在加緊國際化和產品系列的擴張……

　　王民說，“我已經開始聽到他們的腳步了！”

　　其實，徐工還是擁有巨大的優勢的，盡管他也面臨著前所未有的競爭。工程機械100余個品類，徐工生產其中一半以上的產品，產品線的齊全，非行業其他企業所能比。

　　而且，徐工在汽車起重機、壓路機、攤鋪機、平地機、小型裝載機、隨車起重機、登高平臺消防車、液壓件、回轉支承、驅動橋等主機和基礎零部件等10余個品類中都居于行業首位。

　　徐工現在擁有絕對優勢地位的是汽車起重機，銷量過萬臺，國內外市場占有率分別達到55%和25%，國內真正有競爭力的對手只有中聯。

　　徐工一直是中國路面機械市場的老大，行業第一的寶座徐工保持了幾十年，不過現在也遇到了激烈的競爭。對此，王民很清醒，“我們的壓路機還是行業第一，但和以前不一樣了，以前占50%，現在只有30%，別人和我們差得不遠了。

　　此外，在裝載機方面，“徐工現在只能排在第二集團軍的后面”。而對于另一主流產品挖掘機，長期以來為國外品牌占據市場。近幾年，國內企業開始研發生產，柳工、三一、徐挖等企業已經大規模投產，但徐工則是去年才投入生產，而且還受制于和全球工程機械巨頭卡特彼勒的合資協議，只能生產小挖，這對徐工是一個制約。

　　2007年，徐工營業收入突破300億元，連續十九年保持中國工程機械行業龍頭位置。不過，競爭對手也在飛速地發展，增速都超過60%，中聯的營業收入已達到近150億元，和徐工的300億元尚有不小差距，但其勢頭強勁，且有并購之特長；三一、柳工去年的營業收入也均超過100億元。

　　不僅國內同行的兄弟起來了，徐工與國際巨頭的差距依然不小，單就規模而言，卡特彼勒去年的營業收入超過400億美元，徐工僅其10%，而且差距不僅僅是規模上，技術創新、效益等方面的差距更大。

　　前有強者，后有追兵，負重奔跑的徐工，其艱難自不必說。

　　王民似乎很有信心，“他們跑得快，但我們也跑得快。至少，我要和他們跑得一樣快，我們基數大，一樣能保持領先。”

　　但是，像中聯、三一、柳工這些企業基本沒有太多的包袱，都是輕裝上陣，正借著國內市場火暴的需求撒腿狂奔。而徐工這個負重奔跑的巨牛，如何應對眾多雄心勃勃的競爭對手，保持徐工的絕對領先地位，這是王民需要深思的。

　　集團改制困局待解

　　體制問題，依然是制約徐工發展的一個因素。徐工需要改變，需要減負，這是徐工能真正長遠發展的關鍵所在徐工必須要轉變。“幾年前，我還認為靠奉獻精神和努力工作就可以實現目標，現在感覺不行了，必須要轉變體制。只有體制轉換才能適應全球的競爭，國際化的企業需要國際化的人才，只有好的體制才能吸引來好的人才，留住好的人才。”王民感嘆。

　　其實，決心轉變體制，徐工早就開始了。2002年底，徐工集團就被江蘇省政府列入需要重點改制的82家重點企業名單中。隨后，徐工嘗試了和民營企業、國有企業的接觸。不過，這些企業都因為各種原因很快出局，徐工的合作對象很自然地傾向了外資企業。

　　“在不喪失自主權的情況下，不迷失方向的前提下，國有企業一定要有一個很好的合作企業，這對于國際化的采購、銷售，以及打開國際并購的通道都很有好處。”找個國外合作伙伴在國際上大展拳腳，也是王民傾向外資的一個原因。

　　2005年10月，徐工與凱雷簽署協議，凱雷將擁有徐工機械85%的股權，徐工集團仍持有徐工機械15%的股權。合資消息一公布，立即引起軒然大波。

　　隨后雙方將股比調整為50%對50%，未獲通過。于是又將股比調整為55%對45%，徐工控股。但是，國家相關部委至今還沒有批準。

　　“現在大家都認為徐工應該抓緊時機轉換體制，以適應更大的競爭。”顯然，王民很急迫。

　　王民認為，現在中國工程機械行業的產能已經過剩了，“熱得有些發燙了”。也就是說各大企業的增長主要靠市場的熱力，若是國內市場發展減速，怎么辦？負重奔跑的徐工是否還能以每年50%的速度增長？

　　體制問題，依然是制約徐工發展的一個因素。徐工需要改變，需要減負，這是徐工能真正長遠發展的關鍵所在。

　　試想若是徐工被困死，其影響的決不僅僅只是徐工一個企業，整個中國工程機械行業、徐州市的發展都會受到重大影響，因為徐工這頭牛實在太大，徐工的營業收入占徐州市年工業總產值的15%，在徐工帶動下，徐州形成了一個巨大的工程機械產業鏈條，徐工對徐州市工業生產總值的貢獻率甚至可能超過30%.對中國工程機械行業而言，徐工是當之無愧的龍頭，其營業收入占整個行業的1/10強，諸多技術處于行業領先，若徐工被困，中國工程機械行業所受到的打擊也是極為沉重的。

　　所以，如何盡快轉換體制，卸下包袱，輕裝上陣，對徐工甚為重要。徐工活得好壞，對于企業、行業和徐州市都有著重要影響。

　　如何抓緊時機，盡快破解徐工的困局，其實不僅僅是王民所需要思考的問題。

　　逆風而行的領跑者

　　我們還是領跑者，做領跑者很難。領跑者要找準方向，要克服風的阻力，還不能老是回頭望，這樣會影響速度市場不相信眼淚，也不講尊老愛幼、扶貧助殘。即便身背重負，徐工也要奮力拼搏，不然就會被吃掉。

　　王民坦言：“不干不行，已經上了這個軌道了，已經300億元了，2015年實現1000億元是我們的任務，搞不好就沒有尊嚴。”

　　對于國內的競爭對手，王民也在研究：“中聯、三一等發展也很快，我覺得很好，我也在研究他們的規劃和戰略。守不住本土市場，何以開拓海外市場，內戰一定要內行。”

　　那么，身背重負的徐工，怎么個跑法？

　　他們選擇了突破核心技術，發展核心零部件和發動機，這是中國工程機械行業的短板。“我們的零部件、發動機、高水平電控裝載機變速箱、高水平的各類駕駛室，要在一兩年內發展起來。我們的發動機項目很快就會與合作者簽字了，而行業其他企業還沒有任何這方面的動向。”王民對走出這一步很自信。

　　對于原有產品，徐工提出了“全面創新，全面領先”的思路，力求更快的發展，并對企業進行了大規模的技改。“壓路機保持了幾十年的行業第一，必須確保，在創新和質量上多做工作。我們的履帶吊、旋挖轉機等要全面發展。應該說裝載機行業競爭最激烈最殘酷，徐工若能在產品、營銷、海外有大發展，肯定會讓人們眼前一亮。”

　　此外，“我們有人才聚集、產業配套聚集的優勢。我們這里有很多優秀的人才，保持了十九年的行業第一，必定有一批有經驗的經營者和技術人才。徐州聚集了一批為徐工配套的零部件企業，我們有產業集聚優勢。”

　　對于人才流失，王民似乎并不感到擔憂，“有走的也有來的，這個時代就這樣。我們最優秀、最基礎的人才沒有走，我們的體制盡管老一點，但他們有歸屬感。徐工去年1.5萬人，人均收入超過4萬元，這可能是行業最高的了。”

　　按照2015年實現1000億元的銷售目標，徐工今年有100億元的增長任務，“我1月份就實現了開門紅，28.7億元，在1月這個淡季能有這個成績已經很不錯了。徐工沒有退路，只能是第一。”雄心，王民依然在胸。

　　徐工重型：皇冠上的明珠

　　徐工重型機械有限公司是徐工現在最優良的資產，這頭小牛在2007年撒腿狂奔了一把，年營業收入達108億元，比上年增長了71%，其中出口占30%以上。而且，徐工重型還是中國工程機械行業至今唯一一家主機制造公司超百億元的企業。

　　為此，記者專程參觀了徐工重型。走進徐工重型的大門，記者眼前突然一亮，干凈整潔的廠區，栽種著各種花木，如果不是廠區里隆隆的作業聲，讓人很難想到這是一個重型機械企業的生產廠區。走進各個車間，各條生產線上工人正在緊張作業，場面熱火朝天，讓人感受到一種創造的激情。路過的員工彬彬有禮，自信的臉上洋溢著笑容，讓人頗為感動。

　　記者特意在徐工重型生產廠內的欄桿上摸了一下，沒有半點灰塵，地上也基本沒有油污。廠區內整齊地擺滿了各種產品，據介紹是在為3、4月的銷售旺季儲備產品。

　　在徐工重型，帶記者參觀的張部長勁頭十足，很詳細地給記者講解市場情況、技術細節，走路也是剛勁有力，記者隨他參觀廠區，感覺腳下輕了許多。企業員工最能體現一個企業的精氣神，而這精氣神，是企業發展的動力和根本。

　　徐工重型，這頭狂奔的小牛，給徐工集團這頭負重的巨牛減去不少增長壓力。其不僅在國內難有對手，市場占有率超過一半，而且在國際市場的占有率也達四分之一，直逼世界工程機械巨頭利勃海爾。

　　在徐工重型，我看到了徐工真正強大的一面，也看到了徐工的希望。若是徐工旗下所有的企業都能有徐工重型的成長速度，那么，作為這個企業的當家人，王民定會笑得合不攏嘴。

　　記者手記

　　王民說話擲地有聲，抑揚頓挫，時常欲言又止，說到暢處也會開懷大笑。有時，他會定定地望著你的眼睛，在交流中絲毫不掩飾他胸中澎湃的激情。他的徐州口音，有著蘇北人的粗獷和硬朗。他很直爽，急性子，能看出他也是個性情中人。

　　然而，現實的重壓之下，他只能帶著徐工負重奔跑。兩鬢微霜的王民確實操勞，難怪他對記者笑稱：“退休之后什么也不想干，只想徹底地真正的休息一下。”采訪中，王民更多強調的是活力和創新，他給記者最深刻地感受也是活力，而這正是徐工最需要的。王民作為徐工的靈魂，他有了活力，徐工才會有精氣神，這頭巨牛才能舞得活力四射。