剛剛經歷了一輪前所未有的豬肉價格暴漲之后，國內糧食供應安全的話題又重新回到了人們的視線中來，此前廣被看好的燃料乙醇也被部分市場分析人士戴上了“拉高糧食價格”的帽子。

　　“發展燃料乙醇是國家戰略，這點是堅定不移的。如果進一步了解國內燃料乙醇的發展現狀，就不會有上述的錯誤觀點了。不與人爭糧，不與糧爭地，這是國家對于燃料乙醇發展的基本策略。而且由于相關技術的成熟，薯類、甘蔗、甜高粱等都是非常理想的燃料乙醇原料。”中糧集團生化能源事業部副總經理石勃對《首席財務官》雜志表示道。

　　將財務和業務集成

　　事實上，石勃所在的中糧集團生化能源事業部是有著55年歷史的中糧集團中最年輕的一個事業部。

　　2004年12月，長期在港擔任華潤集團總經理的寧高寧轉任中糧集團董事長，開始了其擅長的利用資本工具對中糧集團業務進行大幅度的重組改造，其中重塑玉米深加工產業，向生物能源延伸的戰略定位在2005年底逐步清晰。2005年10月寧高寧在華潤的老部下——黑龍江華潤酒精有限公司（四大燃料乙醇定點企業之一，又稱為“肇東基地”）董事長岳國君登門拜訪在東北出差的寧高寧時，中糧集團進軍燃料乙醇行業被舊話重提。很快中糧集團發起了對燃料乙醇定點企業的收購風暴，在不到一年的時間里，先是全資控股黑龍江華潤酒精，然后拿下吉林燃料乙醇20%股份，接著在2006年底吃下國內燃料乙醇第一巨頭——豐原生化20.74%的股權。

　　與此同時，中糧集團在廣西北海以木薯為原料的20萬噸燃料乙醇項目也在2006年11月正式開工，成為國家燃料乙醇擴大試點后第一家拿到非糧原料生產許可證的企業。早在此前的半年多時間里，中糧集團還分別與內蒙古、河北、湖北、山東四省政府相關部門簽訂了投資額達50多億元、年產75萬噸燃料乙醇的項目協議。粗略算來，中糧集團在短短兩年多時間里在生化能源板塊投資總額應該不低于100億元。

　　在短暫更名為中糧玉米加工事業部之后，中糧集團很快打造出了生物能源巨頭的雛形框架，岳國君帶著其在肇東基地搭檔之一的石勃一同開始架構中糧生化能源事業部。

　　“石勃屬于那種既有才華又非常務實的人，我們在肇東基地打造的財務與業務集成的管理模式非常實用。”個性豪爽的岳國君絲毫不掩飾對石勃的由衷欣賞。

　　2002年身為中央企業工作委員會國務院派出國有企業監事會工作人員的石勃出任黑龍江華潤酒精有限公司財務總監。

　　“財務部門要發揮出價值，必須要建立合適的平臺。我們當時在公司啟動了每旬經濟運行分析會議，以財務的角度來梳理整個公司經營的方方面面，后來又改成每周經濟運行分析會議。別小看這個看似簡單的會議，其背后經營數據的采集、對業務流程的理解，都花費了財務體系相當的精力。很重要的一點是，我們引入了標桿管理的理念，即把我們的經濟運行指標和國際上先進的同行、國內的同行進行橫向比較，而不是簡單地和自己的歷史數據做對比。正是這種標桿管理讓業務部門感受到了改進的壓力。”石勃建立這個平臺更多的是想把財務和業務真正地集成起來，“在很多企業財務和業務經常出現兩層皮的問題，我剛到肇東基地的時候，這里的信息系統和財務系統融合的也不夠好。”

　　石勃把這個在很多企業里都費力不討好的信息系統建設工作攬到了自己這里，在先后投入了超過1000萬元資金、走過了一些彎路之后，肇東基地的信息系統無論在數據采集、業務流程監控等各方面都表現出了強大的支撐能力。

　　與此同時，石勃帶著自己的財務人員日益深入一線的業務運營上來。

　　“拿預算來說，我們財務部門最基層的預算分析師，通常對一線的業務流程、技術工藝等有著很深的了解，有時候他們表達的觀點甚至能讓車間主任和技術員感到驚訝。在這個基礎之上，我們制訂的預算才有可能更貼近業務現實，更好地把公司整體戰略進行分解。”

　　石勃相信好的CFO應該是“財務專家+業務伙伴”，“其實這個道理很簡單，業務部門往往是從局部利益看問題的，而財務部門是從整體利益看問題的，兩個部門有所沖突是正常的，但財務部門要懂得堅持和變通，往往堅持一兩年之后，業務部門就能切身感覺到來自財務部門的幫助，財務部門的職責就是要促進管理文化的透明化。”

　　由于中糧生化能源事業部的快速擴張，石勃組織財務部門編寫了大量教材，開始把肇東基地的成功模式進行復制，“現在我們下面已經有八家工廠，而新建的工廠難免有一定的管理混亂期，快速復制肇東模式，可以在最大限度上縮短這一階段。而且我們在新工廠的財務人手都進行了增配，就目前的現狀而言，不能單純依靠信息系統的復制能力來取代崗位的設置，人員減少之后勢必帶來活兒不夠細的問題。”

　　控制上游，鎖定風險

　　由于生化能源行業的特殊性，世界油價波動和糧食價格波動是石勃極其關注的兩大商品行情。對石勃來說，近期的一個壞消息是國際糧食價格的急劇上漲，從2006年底以來持續上漲，到今年4月份上漲了約20%，其中玉米價格增長尤為迅速。當然好消息是油價還穩定在60美元/桶之上，并未因美國取暖季節的結束而大幅下調，而燃料乙醇替代石油的平衡點約在45美元/桶。

　　“由于糧食價格相對占到燃料乙醇成本的75%以上，對經營結果的影響之大使得我們必須緊密地控制住產業鏈的上游。每年的潮糧期，我們都要調集資金加大糧食收購力度，通常要占到全年收購量的60%以上，這對于我們而言，是一場絕對不能輸的資源爭奪戰。”身材高大的石勃果斷地表示道。

　　石勃對控制產業鏈上游來鎖定企業風險的戰略其實并不陌生。1997年時任首鋼集團總公司財務部部長助理的石勃被派到了爭議不斷的首鋼秘魯鐵礦股份公司出任董事兼計財部經理。

　　“當時首鋼秘魯鐵礦項目是基于產鋼1000萬噸的戰略目標來計算資源匹配程度后的一個結果，盡管現在來看，進入的時機或許早了一點，但是其控制產業鏈上游的出發點絕對是正確的。”10年前就在進行控制產業鏈上游工作的石勃對此感受頗深，“作為財務部門，一定要實質性地參與到戰略的制訂當中，這樣才能真正成為價值創造者。比如說，我們幾乎在每次的經濟運行分析會議上都不斷強調控制上游的重要性，到現在中糧生化能源事業部整個運營體系也相應在這個大戰略下進行了很好的架構。”

　　而創建于1952年的中糧集團在資金、渠道、倉儲等各方面的綜合優勢，使得其生化能源事業部在控制產業鏈上游的舉措中顯得頗為游刃有余，“中糧集團在糧食貿易上本來就占據先機，而且我們的糧食儲備體系和加工體系都十分完備，再加上國內對燃料乙醇的財稅政策支持，這使得我們每年都可以在國家規定的糧食保護價之上敞開收購。”

　　事實上，國內的燃料乙醇推廣工程是在五六年前因消化數量龐大的陳化糧而興起的，當時作為國內最大的儲備糧基地的黑龍江最高峰期的陳化糧達到930多億斤。然而2004年糧食流通體制改革之后，曾經是燃料乙醇主要原料的陳化糧迅速被國內各大產業力量所消化，到了去年年中陳化玉米已經基本絕跡。

　　既然傳統的糧食流通體系徹底發生了改變，為此中糧集團生化能源事業部在擴張的時候一直遵循占據原料產地的原則，在國內主要玉米生產地及非糧原料產地都廣布自己的根據地。中糧集團的整體規劃顯示，生化能源事業部目前在吉林、黑龍江、遼寧、內蒙古、河北、廣西等地共建有燃料乙醇、淀粉、淀粉糖、乳酸/聚乳等生物化工產品的八個廠，全部投產后年加工能力達500多萬噸。而上述這些項目的加工能力，已經占50公里加工半徑玉米產量的25%~50%，以肇東基地為例，其年加工玉米能力在三期工程上馬后將達到120萬噸，剛好是肇東市全部的玉米產量，占其加工半徑范圍內七縣市產量的1/3還多。可以說中糧生化能源事業部把國內最主要的玉米輸出地產能已經緊緊控制住了。

　　探求不惑之道

　　1989年畢業于安徽財貿學院的石勃職業生涯的第一站來到了當時如日中天的首鋼集團。

　　“當時主管畢業生崗位分配的領導很有意思，把我派到下面做了一年的銷售，純粹的鋼材銷售。”也許是這一年的銷售歷練使得石勃在人際溝通上明顯較其他財務人員更出色，“一年后這位領導又把我調回財務，他說服我的理由很簡單，我是財務本科生，終究還是要回到財務崗位上來。”

　　石勃從首鋼下屬的紅冶鋼廠財務科核算員開始做起，一路升遷為財務科副科長、科長，再到集團擔任財務部部長助理。“算起來，我在首鋼工作了12年左右。我的體會是，財務人員如果想走得更遠的話，必須從基層做起，根扎得深些，否則將來在更高一層的財務管理崗位上容易流于空泛化，對業務的感知能力也不強。”

　　而三個多年頭的首鋼秘魯鐵礦海外生涯將石勃在個性上砥礪出了極強的抗壓能力。

　　“當時的困難真是難以想像的，鐵礦石的價格處于歷史低谷，工人只要晚半天發工資就會掀起沒完沒了的罷工。我作為財務負責人，幾乎每天都坐在火山口上，現金流的壓力極大，我把所有能想到的融資手段都用上了。往往是明天上午發工資，今天下午我還在和銀行談借貸。”在石勃不經意的講述語氣中已經感覺不到絲毫的抱怨和不滿，這段經歷也大幅度提高了石勃的耐力，“作為財務負責人來說，強大的耐受力是必須具備的素質。比如我們要推廣一項管理措施，但是一時間得不到業務部門的配合怎么辦？我的意見是要有耐心，要善于堅持，一遍說不通，就說兩遍、三遍、四遍，不能總抱怨環境，好的CFO就是要有能力改變這個環境。”

　　要想不斷渡過資金危機，石勃必須借助首鋼秘魯鐵礦當地人的支持。期間發生的一件小事，使得石勃在當地秘魯人心中建起了很高的威望。當時由美國人開發的首鋼秘魯鐵礦信息系統有一次出現了比較明顯的數據偏差，反復檢查了多次都找不到原因，秘魯人堅持認為數據沒問題。石勃干脆帶著幾位中國的財務經理，從美國人設計信息系統的原始思路出發，從數據采集的程序規則著手分析，結果終于反查出一個山上礦點的數據源出現了成本誤報的問題，這下子秘魯人紛紛贊嘆“中國人真厲害！”

　　1999年底從秘魯回到國內的石勃，深感國內財稅體制變化所帶來的沖擊。 “如今的財務技術、知識、準則等更新速度太快了，不抓緊跟上是很危險的。” 石勃并沒有選擇當時更熱門的EMBA作為自己的充電方式，而是放低了身段選擇了報考注冊會計師的方式來系統更新自己的專業知識。

　　已屆不惑之年的石勃很清楚國內CFO發揮價值必須要最大限度地獲得CEO的支持這一道理，“我們必須很客觀地看到國內企業一把手和業務部門負責人在財務知識上的相對欠缺，這樣我們在制訂供內部使用的管理報表時，就可以使用那些大家容易理解的語言，這樣一來大家使用同一套語言來溝通，效率就高很多，財務部門就容易被一把手接受。不僅如此，財務負責人還有一個天職，就是要幫助CEO梳理業務內在的經濟邏輯關系，把握住這個要點，才能真正獲得一把手的認同和支持。” 石勃與現任中糧集團總裁助理、生化能源事業部總經理岳國君從肇東基地開始已經搭檔了超過五年的時間，彼此投緣且配合默契。

　　從業務知識的不惑、到企業戰略的不惑，再到CFO處世之道的不惑，長達18年的財務工作生涯讓石勃明白，真正的不惑來自于不斷學習的狀態，“從現實工作的角度出發，我還要加強對資本市場的研究和學習。現在中糧集團在寧高寧董事長的帶領下發展得很快，他在資本戰略上的大開大闔風范，實在令人贊佩。”