在萬科“尊重員工、尊重客戶、尊重投資者”的文化長期熏陶下，重新回到財務崗位再也未能“換崗”的王文金也因此成為本土CFO人群中極具職業精神的代表人物。

　　4月底的蘇州細雨紛飛。從建屋新羅酒店的窗外望出去，能看到大半個蘇州工業園整齊有序又錯落有致的商業格局。

　　“萬科在資本市場上的多次融資，我更多的是一個配角的角色，萬科總經理郁亮和董事辦公室主任肖莉在時機的把握上、融資方式的選擇上，起著主導性的作用。”在萬科2007年第二季度工作會議的間隙，萬科股份CFO王文金開誠布公地對《首席財務官》雜志表示道。

　　萬科并購操盤手

　　過去，如果說萬科這樣的公司治理結構完善、品牌優勢突出的房地產龍頭還有什么短板的話，那就是拿地能力。而在萬科進軍地產10多年之后，對市場化運作的堅守，終于使其在這塊短板上也有了新的突破。

　　“隨著宏觀調控的深入，當前房地產行業正處于重新整合，加速集中的階段。萬科希望通過合作策略，成為各種資源的整合者，擴大資源的掌控能力。土地當然是我們一個重要的資源目標，通過積極參與存量土地整合，萬科能夠獲得大批量、交易條件良好的項目資源。”實際上扮演著萬科并購操盤手的王文金清楚地知道目標對象是什么。

　　“戰略，惟有符合戰略的行為才對企業的長久生存有益，否則其目的就是在于賺錢，而實際上在賺錢的同時，可能損失了培養主業競爭能力、能賺更多錢的機會。”談及并購，王文金這樣解釋一些企業退出房地產開發業務的原因。顯然，始于2004年的一系列全面規范房地產信貸、土地市場、稅收等宏觀調控政策，加速了一些企業戰略的轉移和調整。萬科并購南都集團房地產業務權益，就是極具代表性的案例。

　　2005年3月，萬科于與長三角房地產一流企業——南都控股集團正式簽署協議，萬科以總計18.5785億元受讓南都集團通過上海中橋基建持有的在上海、江蘇的70%權益，以及浙江的20%權益；時隔一年，2006年8月萬科馬不停蹄地以 17.6 億元受讓中橋持有的浙江60%權益、上海江蘇30%權益，2007年3月，萬科再次以萬科以3.93億受讓中橋持有的剩余20%浙江南都的股份。至此萬科全面完成對浙江南都的收購，累計收購金額約40億。這一并購案的總標的、涉及項目個數、土地面積均創下了國內房地產企業最大宗企業購并案例的紀錄。而南都老板周慶治也借萬科定向增發之機，成為萬科前十大股東之一，實現了被萬通董事長馮侖所說的“完美的轉型和退場”。

　　2005年受讓南都股權之初，距離萬科完成19.9億元可轉換債券的發行僅僅3個月；2006年萬科二次受讓南都股權，也得到年底到位的定向增發42億元資金的支持。這令我們不得不感嘆萬科使用資金的效率之高。

　　作為國內房地產開發企業老大說，土地可以說是萬科進行戰略合作與并購的最主要的獲取目標。

　　土地之于房地產開發企業的價值，可以從被萬科奉為圭皋的美國房地產巨頭帕爾迪品出點味道來。“當我們控制了土地，我們就控制了我們的命運——確保我們明天有房可建，并且置競爭對手于劣勢。”帕爾迪在2004年年報中直白而簡單地解釋了它的土地戰略，“在過去3年中我們建造房屋只使用了100，000塊土地。與此同時，我們卻投入足夠的資本來控制302，000塊土地。為什么會有這么大的差距？成長。我們的計劃要求我們在未來幾年中顯著增加提供的房屋數，而土地是關鍵的原材料，沒有它我們無法運營。為了抓住任何成長機會，我們手頭上必須有土地。”

　　當然，王文金深知，在當前國內市場、經濟、法律條件下，房地產企業的并購注定不是一個簡單而純粹的商業買賣問題，自己必須小心翼翼地探查目標企業的“全息影像”，防止“流水”攪渾萬科現有的“一池清水”。

　　“房地產并購的成敗，最重要的是取決于老板們之間的認同，靚女要嫁個好婆家，你在考察賣家，別人也在選擇買家。并購決策中，風險往往是最費思量的因素。風險防控的措施設置、控制能力將會決定并購的成敗” 王文金坦言，可見萬科在并購過程中非常注重對風險的評估。“

　　2006年1月18日，萬科以3.89億元受讓北京市朝陽區國資委持有的北京市朝萬房地產開發中心的60%國有產權。這一舉措也大大緩解了萬科在北京土地儲備為零的尷尬局面。

　　2007年元月，萬科以出約13億元，獲得上海恒大房產名下位于上海市區的5幅土地，規劃可建筑面積超過40萬平方米。

　　2007年3月21日，萬科發布公告稱，以10.05億元獲取杭州鋼鐵集團公司下屬之富春有限公司通過浙江產權交易所對外公開拍賣的股權包，通過獲取該股權包，萬科增加主要位于深圳的、可結算規劃建筑面積合計43.8萬平方米以及地下車位約11萬平方米。

　　在一輪緊似一輪的宏觀調控下，從接觸、談判、評估到簽約的并購一條龍操作流程全線參與的王文金頗有些忙不過來的感慨。

　　當財務遇到IT

　　用百度搜索一下“萬科王文金”的關鍵詞，大約可以得到兩類的網頁記錄，一類是萬科年報或路演等上市公司信息，另一類主要是IT類媒體對于萬科信息化的采訪。后者時常讓不熟悉王文金的人倍感驚訝。

　　事實上，早在2003年，王文金就開始分管萬科IT中心，來全盤規劃萬科集團層面的信息化。之所以萬科的管理層會做出這樣的安排，主要是基于萬科財務系統需要優先實現管理信息化，而之前已有所成就，其中最為人津津樂道的，當屬萬科的房地產成本管理系統。

　　“2000年左右，可以說國內房地產行業沒有成本管理，最主要在于沒有找到適用于房地產的成本管理模式，基于建設造價的合同統計模式太過粗糙。對于像萬科這樣的上市公司來說，必須盡快建立起一套自己的房地產成本管理系統，以滿足對細分產品的成本核算、內部控制和滿足信息披露的要求。”基于最樸素的目標成本管理原理，王文金帶領成本管理同事花了大量的時間來設計成本信息模型，然后反復提升和改造，以盡可能匹配管理需要和業務運營需求。

　　2001年底，萬科的第一版成本管理軟件開始試運行，其后，被房地產企業視為生命線的資金管理軟件投入運行；2002年，萬科統一了集團內部銷售管理軟件，實現了遠程跨區域的管理，匯兌信息、存貸信息、銷售信息等每天都會自動地匯總；2003年起，王文金與他的IT中心開始逐步建立健全各級業務系統，2006年基于集中、一體化的整體信息系統建設再次起步。

　　“我們健全了專業級的系統支撐，每個業務環節的操作都有一個相適應的軟件與之配套，這對于絕大部分的本土房地產開發企業而言，不亞于”神五“級工程。你現在再看我們的成本管理系統，已經非常成熟，為國內房地產企業普遍接受并大量應用。”談及此事，王文金頗有些自豪。

　　說來也許有些不可思議，純粹搞“水泥”的萬科竟然在20年前就打起了“鼠標”的主意。早在1987年，萬科就開始了財務信息系統建設。十年后，規模初成的萬科建立了專門的信息技術中心，成立之初就安排了8個人的編制，并且設立在集團辦公室下面，直接接受董事長王石的任務派遣。為了通過信息化建設提高公司的管理效率，促進公司穩健發展，王石當時甚至發出了“搞不懂IT，我就連董事長也辭掉”的宣言。

　　公司從上到下對IT的超前認知，給IT建設非常大的便利，IT成為支持萬科急速擴張和提高管理水平的利器。

　　“不得不承認的是，IT技術在商業領域應用的不斷突破給CFO職能帶來了更有想象力的擴展空間，特別是在流程實施與內部控制方面。通常來說，公司發展都是本著一套戰略思路進行經營，但關鍵要落實到執行上，這包括兩個方面：人和工具。信息化現在提供了各式各樣的IT工具能夠對信息進行提煉和分類，使公司很多方面的管理都有了更加按部就班的可循之規，每一個步驟的規定都更加清晰、穩定，這樣就使制度的執行得到了保障，而且也大幅降低了內控風險。”王文金把CIO和CFO的職能通過完善的財務制度和技術工具整合在了一起。

　　成功在于基礎

　　從萬科年報上的王文金簡歷一看即知，王文金是從基層開始一步不落走到今天的。在加入萬科的近14年時間里，歷任萬科的財務部職員、主管、部門經理助理、部門副經理、財務管理部總經理，2002被公司董事會聘任為財務負責人，2004 年3 月起任財務總監。

　　于文革最后一年出生于在安徽合肥附近的一個鄉村的王文金，小時侯周邊的親朋好友對他的最大期望就是跳出農門，而農村生活的樸素與辛勤也養成了其務實、穩健的性格。

　　“1982年我初中畢業就直接上了中專，1985年畢業時剛滿18歲就參加了工作。”王文金被分到了合肥市塑料十廠，作為廠內僅有的三個身背“國家干部”身份的職工，王文金當上了財務負責人，管起了一幫“老會計”。

　　幾年后，王文金調入了中科院安徽光學精密機械研究所，在這個當時還很純粹的事業單位熱熱鬧鬧地搞起了財務電算化。

　　“當時我們用的是自己開發的財務軟件，從需求調研、功能設計到界面呈現，都需要親自去搞，雖然很辛苦也很麻煩，但是對于流程的理解和信息技術的初步把握，打下了一定基礎。”王文金說起來也很感謝這段時光帶給他的知識積累。

　　由于事業單位的工作相對輕閑，感覺自己學歷和知識都開始出現欠缺的王文金暗暗開始準備考研究生。

　　“當時覺得在會計領域的既有知識已經夠用了，想換個專業，就選擇當時非常時髦的國際貿易專業，通過一番努力主要依靠自學，考取了中南財經大學國際貿易方向的研究生。讀研期間，財務也沒丟下，考取了國內第一批注冊會計師。”重新回到學校的王文金開始大量閱讀有關經濟學、資本市場、國際貿易等方面的著作。

　　心底里潛藏著一股逃離內地情結的王文金在1993年10月臨近畢業之際直奔深圳。一邊在一個小會計師事務所里暫時棲身，一邊開始向自己能知道的有名的大公司投遞簡歷。

　　此時，一個偶然的事件改變了王文金的職業生涯軌跡。

　　時任董秘和證券投資業務操盤手的郁亮正在策劃和實施震驚國內資本市場的中國第一次善意收購。

　　當時萬科正在上海開發城市花園地產項目，急需在上海開辟新的融資渠道。而申華實業是一只近乎全流通的上海老八股，在浦東也有一些土地儲備，收購申華可讓萬科一箭雙雕打開土地和融資兩大瓶頸。為此郁亮用4000萬元慢慢購進申華實業股票，直到還差幾百股到5%時，他飛到上海與董事長瞿建國面談：是否希望萬科參股并參與經營。瞿建國表示，申華確實缺少有參與經營、長期投資意識的股東，因此歡迎善意的投資，非常希望有實力、善經營的公司法人成為申華的大股東。在雙方意見一致后于1993年11月10日中午對外公布：上市公司深萬科附屬之上海萬科房地產有限公司、深圳萬科財務顧問有限公司和深圳國際企業服務有限公司至1993年11月10日通過上海證券交易所合計購入申華實業股份有限公司普通股135萬股，占申華公司發行在外2700萬股普通股的5%.

　　雖然囿于種種因素，此次并購最終未能成功。但萬科迅速在國內資本市場聲名鵲起。

　　“因為萬科收購申華的聲勢和善意，所以第一份簡歷就投給了萬科。”而今40歲的王文金清楚地記得自己27歲時對萬科的神往。

　　當時負責人力資源招聘的萬科副總經理解凍對王文金貿易加財務的雙重背景非常滿意，并提出兩個選擇，一個是去蒸餾水廠做營銷，另一個是在集團作財務工作。在王文金猶豫不決之際，解凍的一句話再次改變了王文金的職業生涯軌跡，“要不你先在集團干一段時間財務吧，以后再去業務部門。”

　　在萬科“尊重員工、尊重客戶、尊重投資者”的文化長期熏陶下，重新回到財務崗位再也未能“換崗”的王文金也因此成為本土CFO人群中極具職業精神的代表人物，“在萬科，每個員工都是首先在為投資人工作的，這個理念如今已經成了習慣。”