我們提供什么樣的產品和服務？哪些是我們的核心產品？哪些是未來的核心產品？哪些是要退出的核心產品？哪些是防守型的產品？在企業梳理戰略時，必須并確定自己的產品種類。這個過程一般可以由四個步驟完成：

　　第一步：羅列行業內可能的產品類別。

　　不僅要列出本行業當前所有的產品類別，更要從發展的角度，預測未來幾年可能會出現的產品類別。而這種預測來源于客戶調研和市場分析。

　　另外，在預測未來產品類別的時候，企業必須考慮產品的“軟化”趨勢，具體有兩個表現。一個表現是：與產品使用相關的服務正越來越受到關注。而在過去，客戶一般著重關注產品本身，如性能和質量。很多國際知名公司都已經由產品提供商轉變為一體化的服務提供商，如通用電氣的飛機發動機業務，就經常和租賃業務、融資業務、維修業務等集成在一起。IBM也由計算機硬件提供商轉變為一體化商務解決方案提供商。

　　產品“軟化”趨勢的另一個表現是體驗經濟的出現。最典型的例子是星巴克咖啡。星巴克原先只是出售咖啡，后來為了避開激烈的市場競爭，轉而經營咖啡吧。在這個業務模型中，顧客購買的已不只是咖啡本身，很大一部分是在咖啡吧內的愉悅體驗。

　　因此在確定產品種類時，不僅要考慮產品本身的創新，更要考慮產品的“軟化”，并通過軟化創造出全新的產品。

　　第二步：評價不同產品類別的市場前景。

　　企業不可能提供本行業所有類別的產品，因此接下來必須在第一步羅列出的產品類別中進行選擇。選擇的第一個標準就是產品的市場前景，這就必須考察這個產品的銷售量、利潤水平、生命周期、進入壁壘等。通過綜合評價，可以對產品的市場前景進行排序。

　　之后，企業就可以選擇出一部分市場前景好的產品類別，作為進一步選擇的基礎。

　　第三步：將候選名單同企業的能力進行匹配。

　　對于候選名單中的產品類別，需要根據企業自身的能力進行進一步的選擇。當然，企業能力也不是一成不變的，因此在考慮自身能力時應保持動態思維。

　　匹配過程包含兩部分工作，一個是列出企業現在和將來可以具備的關鍵能力，另一個是列出每類產品的關鍵成功要素。接著將上述兩者進行匹配。一般來講，同企業能力匹配的產品，企業都可以提供。而匹配度比較高的產品類別，成功的機會自然較大。但最終選擇哪些產品類別，還須考慮企業的總體資源能力、股東對企業規模的預期等。

　　第四步：確定產品組合中不同產品的戰略地位，繪制產品走向圖。

　　根據戰略功能上的不同，各產品主要可歸類為核心產品、防守產品、明星產品和種子產品。核心產品提供企業的主要營收，是主要的利潤來源；而防守型產品是指那些或許不能直接帶來很大盈利，但可以有效阻擊競爭對手的產品；明星產品是指盈利能力暫時不強，但增長性非常好的那部分產品。明星產品是未來的核心產品，需要大量的投資。此外，企業也需要培育種子產品，即針對未來市場的產品。經過這樣的功能分析，就最終確定了產品的戰略組合。

　　這個戰略組合不是一成不變的。今天的核心產品可能會成為明日的防守型產品，防守型產品可能退出市場，而明星產品可能成長為核心產品，種子產品被培育成了明星。為了明確說明各類產品的走勢情況，需要繪制戰略規劃期內產品組合的走向圖。產品組合走向圖見下圖。

　　這樣，產品類別組合和變化趨勢就非常清晰了。