2007年5月23日，國內網絡游戲巨頭盛大（NASDAQ， SNDA）正式宣布，自今年5月起，已在公開市場出售余下持有總計200多萬普通股的新浪所有剩余股份。此前盛大曾分別于去年11月及今年2月兩次出售所持有的新浪股票。根據盛大2007年第一季度財報中披露的信息顯示，加上盛大今年5月在公開市場出售所持新浪公司總計2118278股普通股，盛大三次減持新浪股票累計獲得收入3.05億美元，凈收益7650萬美元。
作為當年最富爭議的一樁互聯網行業并購公案，盛大曾于2005年2月通過公開市場收購了新浪19.5%的股份，試圖與新浪合并，但由于新浪管理層馬上拋出的“毒丸計劃”等反應激烈的對抗舉措，加之盛大自身資金吃緊和業務轉型等諸多原因，網絡游戲狂人、盛大董事長陳天橋的這一野心勃勃的并購計劃并未能順利實施，只得退而求其次，做起了新浪的財務投資者。此后盛大于2006年11月8日，首批出售了370萬股新浪股份，進賬9900萬美元。今年2月8日，盛大再次出售持有的新浪總計400萬股普通股，進賬約為1.29億美元。兩次拋售新浪股份使觀察人士普遍認為，盛大已經放棄與新浪進行合并的考慮。
陳天橋在減持新浪股票之初曾黯然表示，“曹國偉擔任新浪CEO以來獲得了眾多股東的認可……新浪股票給投資者帶來了豐厚的回報�！倍蓹酄帄Z戰中的勝者曹國偉也意味深長地客氣了一番，“主要由于我們優秀業績所帶來的股票強勢，乘機套現獲取利潤，盛大也從此變成了一個金融投資者。”
不過，盛大的這次投資退出倒引出了一個比較有趣的話題。
根據《首席財務官》雜志與部分國內資本運營機構合作進行的相關研究，我們發現本土企業的投資退出或資產剝離，其動機、形式、時機、內在構因等均較歐、美、日成熟市場有較大差異。為此，我們在總結了大量本土企業投資退出或資產剝離案例的同時，期望能嘗試性地提出一套相對完善的思維模型，以供廣大本土企業CFO在處理相應業務時進行參考。
決定退出的三大理由
在眼下正如火如荼進展著的中國股市上，最流行的概念當屬“資產注入”，然而，曾幾何時絕大多數本土上市公司的上市方式采用的卻是資產剝離。當然，此剝離而非彼剝離，我們要探討的是在本土企業戰略決策層面上，如何更有效地退出某個所投資的領域。
除卻美、日、歐等發達資本市場中，上市公司管理層利用資產剝離技術提升短期公司績效，以取悅日益嚴苛的投資人之外，本土企業在退出投資的決策當中，主要顧及的要點在于戰略整合、運營壓力和投資收益等三個方面。
一、不能戰略整合者退
美國著名的競爭戰略泰斗邁克爾。波特在1987年的一項研究中指出，“公司戰略的記錄是令人失望的。我研究了1950年至1986年間33家大型的、有聲望的美國公司的分散化經營記錄，發現其中大多數對并購后的公司進行剝離的數量要多于保存下來的數量。許多公司的戰略分散了股東的價值，而不是創造了股東的價值�！�
波特對上述33家抽樣公司的資料匯總研究之后發現，每家公司平均進入了27個新領域（如金融服務領域）和80種新行業（如保險業），其中的70%都是通過收購獲得的。同時波特計算了資產收購與剝離的比率，平均來說，公司將其在新產業中收購的53.4%重新剝離了出來，在新領域內收購的剝離率是60%.當被收購的部分與本公司現有領域無關時，剝離率為74%.
事實上，波特的數據表明了一個淺顯易懂的投資退出原則——不能戰略整合者退。
在這方面，國內較為慘痛且著名的案例是聯想在轉型IT服務時連續進行的先收購再剝離。
2001年4月，不滿足于僅僅做PC全國老大的聯想正式對外提出向IT服務轉型，希望像IBM那樣從一家單一產品性的公司蛻變為以服務帶動多產品銷售的公司，達成“中國IBM”的愿景。但事與愿違，聯想著名的“斯巴達克方陣”在IT服務領域卻泥足深陷，不斷報出巨額虧損，2002年虧損6140.5萬元，2003年虧損5800.9萬元，2004年僅上半年度就虧損了4040萬元。具有標志性意義的是，在以5500萬元港幣及部分資產收購國內著名咨詢公司——漢普51%的股權只有兩年之后，聯想最終在2004年7月將IT服務作價3億元轉讓給亞信科技，換取亞信科技15％的股權，自此實質上退出IT服務，熱鬧的轉型服務宣告失敗。值得注意的是，僅僅14個月之后，宛如燙手山芋般的漢普再度被亞信資產剝離而出售，最終漢普被管理層以分五年付清2500萬元的價格完成了MBO.
在這一案例中我們看到，盡管聯想在請來洋咨詢之后所制定的三年戰略規劃中，轉型IT服務是其重要的戰略目標，而實現路徑選擇了似乎見效最快的收購。但實際上且不說漢普的咨詢業企業文化與聯想的制造業企業文化之間的巨大差異，兩者最大的艱難在于無法實現戰略整合——聯想不能幫助漢普擴大咨詢服務的市場，而漢普無法提升聯想轉型服務的能力。套用聯想創始人柳傳志的“瞎子背瘸子”的形象比喻，聯想與漢普結合之后，仍然各自扮演著瞎子與瘸子的角色，并沒有合二為一。
從這個角度延伸開來，如果新進入的業務領域無法和公司原有業務形成較好的延伸與互補關系，也就意味著公司將在這一新領域進行徹頭徹尾的創業，其風險與該新領域內的任何一家新創業公司基本相似，那么其成功的概率也與之彼此相當。這對于一個在原有行業內已經擁有一定市場地位的公司來說，基本上屬于得不償失的行為，其退出投資也屬于順理成章的行為。
而且，盡管有時候從戰略的邏輯上來看，似乎一項新領域內的投資決策是公司既有核心價值鏈的延伸，但落實到具體的操作中，則往往存在著很大的變數。美國金融媒體巨頭道瓊斯公司曾有過一次慘痛的投資退出經歷，其原因恰恰就在于看似合理的價值鏈延伸。1990年旗下擁有《華爾街日報》、《遠東經濟評論》等著名財經報刊的道瓊斯宣布其核心的金融媒介業務有所變動，并以16億美元的價格收購了Telerate公司，藉此進入了金融信息服務市場，而這一市場的霸主無疑是剛剛創立九年的彭博社。然而在此后的六年內，由于競爭對手的產品在技術上存在著明顯的優勢，Telerate的市場占有率不斷降低。此后道瓊斯孤注一擲地追加投資6.5億美元，對Telerate進行全面改革，但最終無力回天。1998年3月道瓊斯以9800萬美元的價格賣掉了Telerate.
二、現金流黑洞者退
如今越來越多的本土企業在考慮并購的時候會采取現金流折現的方式來評估目標企業的市場價值。按照通常的理解，應用現金流折現法的前提是把并購行為理解為購買目標企業的盈利能力，而真實的盈利能力又是由現金流（而非利潤）來反映的，所以顧名思義，現金流折現法即計算考慮了貨幣時間價值的目標企業能夠帶來的未來現金流。
從這個意義上進行反向推導，在企業進行投資退出決策的時候，應該設立合理的現金流預警信號，以規避更大的資產損失風險。美國著名的杠桿收購專家KKR非常關注被收購企業的現金流情況，其往往在債務杠桿并購后，通過目標企業的經營現金流來償付債務，而一旦其不能滿足以現金流償債的要求，就會被KKR毫不留情地予以拋棄。
以數年前轟然倒塌的卓京系為例，我們從其第一個大規模的并購對象——長豐通信的現金流變化就能看出卓京系敗亡的端倪。長豐通信是卓京系掌門人覃輝最早介入的國內上市公司，其每年的凈利潤卻都能保持幾千萬元的水平，但現金流的變化卻揭示出更深一層的問題。在覃輝進入的2000年當年，長豐通信的每股現金流將近1元，2001年便猛跌為0.24元，2002年以后現金流一直為負數。從這個角度而言，覃輝是花巨資買回一個日益沉重的包袱扛了起來。
對于投資者而言，現金流變化的趨勢是評判目標企業經營形勢好轉或惡化的重要指標。通常來說，公司宣布破產之前，連續多年凈利潤為正數，這樣的情況并不少見；而公司的經營現金流總是在破產前的幾年就開始惡化。現金流指標，恰恰彌補了權責發生制在反映企業經營現狀上的不足，關注現金流指標，使投資者、債權人等更能充分、全面地認識企業的財務狀況。
如果不慎陷入現金流黑洞的陷阱之中，那么退出投資的決策做出的越早則損失就越小。
TCL集團在2004年并購湯姆遜彩電業務后，由于歐洲業務遲遲無法帶來正向的經營現金流，其一直背負著沉重的財務負擔。由于TCL多媒體是TCL彩電業務的上市公司，因此TCL彩電業務在歐洲的巨額虧損導致了TCL多媒體現金流吃緊。據TCL多媒體2007年4月底公布的未經審核的2006年業績，公司虧損額為27.16億港元，其中經營業務虧損擴至15.32億元，重組及結束歐洲業務的費用約8.16億港元。為了扭轉經營現金流的不足，TCL集團采取了增發股票、發行可轉換債券、銀團貸款、轉讓資產等多種融資手段，終于使得此前高達數十億元的負現金流在2006年底變負為正，但為此付出的代價相當沉重。根據TCL 集團2005年12月30日完成與法國羅格朗集團的資產轉讓協議，后者將分別出資14.57億元和2.34億元人民幣，收購TCL國際電工（惠州）有限公司和TCL樓宇科技（惠州）有限公司100%的股權。此外，TCL集團還把原本用于2.4GHz數字無線語音及數據網項目、半導體制冷系統技術開發及兼并收購的9.45億元資金，全部用來補充流動資金。
國內電子行業的另一起海外并購也是倒在了現金流枯竭上面。2003年國內液晶面板巨頭斥資3.8億美元，完全以現金支付的方式并購韓國現代TFT液晶面板業務有關的資產。在整個3.8億美元的交易中，京東方通過自有資金購匯6000萬美元，其余3.2億美元全部來自國際和國內銀團貸款。而液晶面板生產行業技術升級換代的高資金需求和液晶面板價格的節節下滑，使得京東方一下子面臨空前的財務危機。2005年凈現金流為-77287.62萬元，其中還包括京東方于當年3月底在北京市政府的支持下向由九家國有銀行組成的銀行團融資了7.4億美元，而到了2006年一季度進一步惡化為-98355.86萬元。2007年3月23日，京東方發布公告，將公司持有78.54%股權的京東方光電，以債轉股方式，將其中約11.92%股權出售給北京市國資委全資控股的北京工業發展投資管理有限公司，以償還其投資的3.1億元委托貸款本金；另61.62%股權作價16.4322億元，出售給京東方投資。交易完成后，京東方僅保留京東方光電5%的股權。京東方大尺寸TFT-LCD生產線的運營商——京東方光電實際上被完整剝離出了上市公司。 此舉也標志著京東方最終放棄了原有的投資設想。
由于近幾年來，德隆系、卓京系、科龍系等多個利用資本手段快速擴張的金融帝國相繼崩塌，從而使得人們對投資和收購談虎變色，特別是非主業相關的跨行業投資更是如此。事實上，如果能夠很好地把握目標企業的現金流能力，則會大大降低投資失敗的風險。從著名民營企業家劉永行、劉永好對民生銀行的投資為例，就是一例非常成功的跨行業投資，他們旗下的四川南方希望和四川新希望分別持有民生銀行3.76％和7.98％股權，不僅獲得了上百倍的賬面投資收益，而且每年的現金分紅非�？捎^。此外，考慮到中國金融業的發展現狀和前景，這部分投資一方面可以隨時變現，另一方面可以獲得很高的投資溢價，從而成為一項非常成功且穩健的長期投資項目。
三、獲得充分溢價者退
連續30多年戰勝市場的美國著名投資家沃倫。巴菲特最擅長的是尋找價值被嚴重低估的股票，然后果斷持有或者參與經營，接下來耐心地等待該股票的價值被市場重新發現。最近幾年來，巴菲特總是抱怨便宜股票越來越少，在他看來，即便是一家質地優良的公司，如果其股價過高也是投資者應回避的。
套用這一思維邏輯，如果企業的某個項目存在著超乎尋常的溢價交易機會，則可以考慮進行套現退出。企業在進行類似決策的時候，不應被接手者再度轉讓時可能繼續獲得高溢價的潛在機會成本所干擾，因為同一塊資產在不同持有者手里的估值肯定有較明顯的差異。
以網易創始人丁磊的早期投資退出經歷為例，其一手創建的中國第一家免費電子郵局163（www.163.net）先后經歷了三次轉手交易。1998年1月24日，尚處于創業初期的網易以119萬元的價格向飛華電信轉讓了163電子郵局，這一電子郵局是丁磊親手創建，現金投入成本幾乎可以忽略不計；而飛華電信在接下來經營163郵局20個月的時間里，向它投入了600萬元，對其進行了全面改造，從第一期系統容量30萬升級到180萬，使之在網站排名榜上名列前五名；1999年11月16日飛華公司將其以5000萬元賣給深圳新飛網，投資獲利近10倍；2000年11月2日李嘉誠旗下的門戶網站Tom.com用3.7億港元收購了163電子郵局，新飛網獲得6倍多的投資增值。
如果說丁磊當初沒有轉讓163電子郵局，則很可能是沒有足夠的運營現金支持到上市，也就不能成就其互聯網巨頭和中國最年輕首富的夢想。從這個角度來說，整個交易鏈的參與者都是獲益者，這是一個非常成功的多贏式投資退出案例。
如果說逃離現金流黑洞的投資退出策略意在“止損”的話，那么在獲得充分溢價后退出投資則是更耐人尋味、更高一籌的“止贏”策略。在這一方面，全球最成功的華商李嘉誠表現得淋漓盡致。
1999年10月，李嘉誠旗下的和記黃埔公司將其擁有的Orange公司48%的股權賣給德國的電信巨頭Mannesmann公司，一時成為全球資本市場關注的焦點。早在1994年，和黃公司以約60億美元購入英國Orange移動電話公司，加上其他移動電話業務，和黃公司建立了強大的移動通訊王國。1999年移動通訊業務炙手可熱之際，和黃退出了Orange的投資。在這一交易中，和黃連同所獲票據及 Mannesmann約10%的股權，不僅賺得130億港元的利潤，而且成為其單一最大股東。而2000年開始破滅的全球第一輪高科技股票泡沫，更讓人不得不佩服李嘉誠對于大勢的精確掌握。
事實上，李嘉誠的真正發跡也來自于一次成功的投資退出。早在30年前，李嘉誠看好因不善經營股價偏低的香港四大洋行之一的九龍倉股票。精于地產股票的李嘉誠，算過一筆細賬：1977年末和1978年初，九龍倉股價在13港元～14港元之間，其股票發行總額還不到1億股，就是它的股票總市值還不到14億港元。而九龍倉自有的龐大物業均處于九龍最繁華的黃金地段，按當時同一地區官地拍賣落槌價，每平方英尺以6000港元～7000港元計算，九龍倉股票的實際價值應為每股50港元。何況九龍倉舊址地盤若加以合理發展，價值更是不菲，即使以高于時價的5倍價錢買下九龍倉股票也是合算的�；谶@種考慮，李嘉誠不動聲色地買下約2000萬股散戶持有的九龍倉股票。盡管最終由于九龍倉的強力反擊，不愿意同時得罪九龍倉的幕后老板怡和洋行和其找來的援手匯豐銀行的李嘉誠，聰明地將1000多萬股九龍倉股票轉賣給急于轉型的船王包玉剛，不僅獲益頗豐，而且結交了日后在長江實業擴張中扮演著重要角色的匯豐銀行。
退出時機的三大選擇
在德魯克1985年出版的、被廣為傳頌的“管理圣經”——《創新與企業家精神》一書中，這位管理大師表示：“凡是廢棄的、過時的、沒有生產能力以及錯誤的、失敗的和工作誤導均予以放棄……管理層必須主動放棄它逐漸過時的產品和服務，而不能等到競爭對手來進行這件事情。企業必須把新事物視為機遇而非威脅。它必須在今天努力致力于明天將與眾不同的產服程序和技術�！�
當然，德魯克在此談到的主要是企業既有的產品和服務，而非新投資的領域。但德魯克強調的“主動”和“堅決”恰恰是企業在投資退出時機的選擇上可以遵循和把握的重要原則。按照通常的進入與退出的速度，我們把投資退出時機籠統地分為慢進快出、快進快出和快進慢出三種類型，以其企業實踐的效果而言，三種方式產生損失的幅度呈依次遞減分布。而產生收益的幅度則呈依次遞增分布。即慢進快出所造成的損失可能是最低的，而其帶來的收益反而是最高的。從象限分布理論來說，應當還存在慢進慢出的模式，不過此類模式通常由于決策審慎，其做強做大的成功機率較高，因此不在本文討論范圍內。
一、慢進快出
通常在時間點上具備此類投資退出模式特點的本土企業往往在現代公司治理結構下具備相對完善的投資決策體制和投資決策流程，而且此類公司財務部門的相對話語權較強，因而可以在投資進入和退出過程中發揮積極的作用。
以每年資本性支出以數十億美元計的中海油為例，其設置了投資決策委員會這一完善的組織機構，以及相關運作流程來“加強公司的投資管理，規范公司的投資行為，提高資金的運作效益，保障資金的運營安全”。根據中海油招股說明書和《中海油田公司投資決策委員會組成及議事程序》的規定，“投資決策委員會由公司首席執行官、總裁、首席財務官及其他執行副總裁組成，由公司首席執行官任該委員會主任。計劃資金部是投資決策委員會的辦事機構，其職責是：組織該委員會日常的具體工作；協調投資項目的可行性研究或投資方案的專家論證等工作；審查投資項目是否符合公司發展戰略、投資方向和回報的要求，對項目是否符合投資決策委員會審查的標準進行把關，并協調安排該委員會開會的時間�！�
2005年中那場持續了八個多月的中海油與雪佛龍爭購尤尼科的實際并購案中，中海油無論是提出并購還是最終收回報價，其背后龐大的資產評估團對國際投行顧問、中資銀行財團支持等都給人留下了深刻的印象。而中海油在情況發生了巨大變化的關鍵時刻果斷放棄并購決策，也在最大限度上降低了自己的各項損失。
事實上，TCL和京東方如果提前一年甚至更早叫停導致其陷入困境的那兩個海外并購項目，其損失遠遠較目前小很多。我們發現，具備慢進快出的投資退出模式的本土企業，其主要決策者往往敢于自我否定，這對于很多國內強勢的民營企業家來說，無疑是一個巨大的心理挑戰。
其實，我們不妨從最善于退出投資的風險投資基金的操作模式來得到一些借鑒。根據業內統計，美國國內風險投資所支持的企業只有5%～10%的創業可獲成功。因此對風險投資結構來說，一旦確認風險企業失去了發展的可能或成長太慢，不能給予預期的高回報時，就需要果斷退出，選擇清盤的方式以及時減小并停止投資損失。據統計，清盤的投資大概占風險投資的1/3，這種方式一般僅能收回原投資總額的一半左右。
雖然缺乏精確的統計，但大多數本土企業退出投資時的代價肯定要比上述風險投資退出時要高得多，這就是果斷的價值。
二、快進快出
由于本土企業在戰略上的盲目和跟風效應的存在，因此有時候會出現快速進出某個產業的決策現象。導致這一現象的，除了決策機制和決策者的個性因素之外，其對新進入領域的進入和退出門檻均缺乏足夠的了解。
通常存在市場退出成本的原因，主要是由于存在著種種經濟上、戰略上、感情上、體制上或行政上的障礙，使得廠商無法退出某一行業或無法從某一行業的某一細分市場轉向另一細分市場。這些障礙的總和，在產業組織理論中就稱為市場退出壁壘。市場退出壁壘也可以理解為企業市場的退出成本，企業退出市場的代價越高，企業市場退出的壁壘也就越高。如果退出市場的成本高昂，則進入的動機就會極大地受到減弱。按照產業組織理論，市場的退出壁壘主要有固定資產等沉淀成本、溢出勞動力安置以及結合生產等，這些因素又被稱之為經濟性市場退出壁壘。
本土企業中快進快出的典型代表當屬夏新電子。2004年3月急于轉型的夏新電子發布公告，稱和南汽達成協議，將出資1.75億元和南汽合資成立南京君達汽車車身有限公司，預計在當年5月正式掛牌。此時剛好是國內汽車產業利潤的一個高點。短短九個月后，回過味來的夏新宣布放棄和南汽的合作，撤出對汽車行業的投資。
看到其他廠商盲目加入造車陣營之后的進退維谷的窘境，夏新掌門人李曉忠慶幸自己及時放棄了跟風造車：“還好撤退得早，在和南汽達成協議后，夏新在九個月的時間里，還沒有向汽車投過一分錢，損失非常小。”逃過一劫的李曉忠接下來聲稱，“夏新在今后2至3年內，都不會進入新的領域，而以后拓展多元化，也只會堅持和電子制造相關，不碰不熟悉的領域�！�
快進快出總體來說顯得過于隨意，因此不值得在大中型企業中提倡。不過在企業發展初期，進入和退出某個新領域可以采取快進快出的方式，一方面由于經營規模小，其退出投資造成的損失也相對較少，另一方面決策效率可以得到保證，這在創業期企業中顯得至關重要。
三、快進慢出
盡管本土企業在進入某個新領域的時候往往存在著盲目，但選擇退出前準備時間的長短對退出收益會產生很重要的影響。企業應該根據該業務的資產運營現狀來決定退出戰略實施的周期，如果處于快速惡化的情景當中，則退出決定下達得越慢，其造成的損失越大。反之，如果僅僅是由于其與主業戰略不吻合而被剝離的優質旁業資產，則可以尋找合適的機會再出售該業務。
在這方面，最有耐心的莫過于國內地產巨頭萬科。其創業初期涉足眾多行業，其中旗下萬佳百貨是華南地區最大的零售企業、怡寶純凈水廠也在華南占據最大的市場份額。此后決定專注于地產行業的萬科用了10年時間，把這兩塊優質資產高價轉手，獲得了豐厚的投資回報。
不過，相比于萬科的可貴耐心，部分國內企業不善于止損卻是更值得警惕的，其后果往往陷入越堅持越被動的“添油狀態”。
比如，同樣從消費家電行業向汽車業搶行猛拐的寧波奧克斯集團，從高調宣布進入汽車業到退出汽車業，時間雖然只有兩年，但由于其斥資5000萬元并購的沈陽雙馬輕型車制造有限公司、占地1000畝的奧克斯汽車基地、奧克斯汽車研究院、遍布全國的120多家經銷商網絡等研發、生產、銷售、服務諸多配套體系建設一應俱全，因此在投資退出的時候，遠遠不是發布一個決策就能了事的，直接和間接損失極為龐大，善后處理也會持續相當一段時間。
再比如，美國IT業巨頭摩托羅拉在芯片行業上遭受的20年挫折也可謂一個慘痛的教訓。2004年中，摩托羅拉將旗下的半導體業務剝離到了一家名叫飛思卡爾的新公司。由于半導體部門持續的虧損和需要的巨大投資，剝離已經是摩托羅拉擺脫虧損和集中精力于主業手機和電信設備業務最好的方法。市場分析人士認為，“分拆的最大好處是，飛思卡爾沒有任何債務，而摩托羅拉可以在承擔了分拆的虧損后，重新獲得良好的贏利。”數字顯示，1985年摩托羅拉還是世界第三大半導體公司，但到1995年摩托羅拉在全球半導體公司中排名下降到第五位。而接下來的幾年內，半導體部門始終處于虧損狀態，而到了2003年的最新排名則顯示，摩托羅拉已經跌出世界芯片企業的前10名。從這個角度來說，摩托羅拉一步步地錯過了將半導體業務賣個高價的黃金時期。
事實上，對于任何一個企業而言，退出決策的艱難不言而喻。美國霍尼韋爾公司總裁拉里。博西迪曾經回憶了其在擔任聯信公司CEO時將年收入近20億美元的制動系統和氣囊業務出售的艱難過程，“這是一個艱難的決定，當你的董事會跟大多數其他公司一樣正在尋找更多的發展機會時，你不能輕易向他們建議你打算出售公司的8%~10%.但是展望未來，我的管理層預見到的只有走向惡化的形勢�！绻F在不出售，’我們告訴董事會，‘在幾年之后我們將不得不將它放棄�！隈雎犃耸聦崝祿螅聲饬��！�
關于買家的兩個選擇
在艱難地做出退出投資的決策之后，尋找合適的買家便是令CFO們頭痛的下一個問題。就國內目前的商業環境而言，良好的買家通常應具備以下特點：信譽良好，不存在支付風險；能夠給出較好的接盤價格；能妥善處理雇員的遺留問題，不致引發勞資訴訟；將業務接手之后能整合好，重新做強作大等。
一、選擇產業投資者
通常，所退出業務擁有的土地和房產由于通用性較強，因此可以在市場上相對尋找出價較好的買家。但是，考慮到很多業務所擁有的大量專用資產（即該資產在本行業內的使用價值要遠遠高于行業外）情況，選擇所退出業務領域內的強有力競爭者，即產業投資者來轉讓該部分資產，是一個值得考慮的方向。
由于產業資本的投資性遠遠強于投機性，因此它是以謀求長期戰略利益為目的、持股量較大且長期持有、積極參與公司治理。其主要特點為；與公司業務聯系密切、擁有促進公司業務發展實力；產業投資者所在的產業與公司的產業發展方向越是相近或相同，越是有利于公司的長期發展；持股量大而且持股時間長，如日本五十鈴在1995年入主北旅股份時，曾承諾所持股份八年之內不向中國境內法人和個人轉讓；追求長期戰略利益，這一長期戰略利益往往是多元的，如謀求長期投資利益，與持股公司進行戰略合作，或對持股公司進行戰略滲透與控制等；有動力也有能力參與公司治理，即不僅擅長資本營運，更精通生產經營，不是單純的金融資本，更應具有強大的產業資本為背景，積極參與公司的生產經營。
在本刊曾經報道過的晨鳴紙業將旗下的印刷機械業務部門——上海晨鳴轉讓給芬蘭美卓就是一個典型案例。2006年7月，晨鳴紙業將旗下的上海晨鳴造紙機械有限公司以1.2億元的價格轉讓給了芬蘭美卓造紙機械公司。晨鳴集團負責人在這筆交易完成后坦言，當初涉足造紙機械行業是出于一種實現造紙機械制造業民族化的考慮。而在上海晨鳴造紙機械公司運行三年時間后，晨鳴紙業不得不承認，以他們在造紙機械制造行業中的短期摸索，與芬蘭美卓造紙機械公司等國際著名造紙機械制造商相抗衡的想法，不但不切實際，而且同樣容易分散對造紙主業的經營精力，更重要的是，由于造紙業的高資金依賴度，使得其必須盡可能收縮戰線，以確保主業快速發展所需的資源供給。由于芬蘭美卓是全球造紙機械的巨頭，其也希望能在國內建立自己的生產基地，因此在幾個月的談判之后，晨鳴不但全身而退，還拿回4000多萬元的投資收益，上海晨鳴紙業機械生產的專用資產也獲得了比較理想的退出溢價。
本土企業在剝離業務的時候應該認識到，產業投資者通常是以產業整合為目的，而不是以獲得短期投資收益為目的，因此產業投資者更關心企業所出售業務在行業內的市場地位，而其財務狀況則次之。因此，如果該部分業務存在市場地位進一步下滑的危機，應該像拉里。博西迪處理聯信的制動系統和氣囊業務那樣選擇盡快出售；反之，則不妨等待其市場地位進一步上升之際再擇機轉手，比如萬科2001年轉讓萬佳超市。
二、賣給財務投資者
去年一樁熱鬧異常的“凱雷并購徐工”公案，讓眾多本土企業開始思考產業投資者和財務投資者的區別。徐工方面的看法是，之所以不選擇產業投資者卡特比勒而選擇財務投資者凱雷，是因為擔心前者會借機吃掉徐工的品牌，重演類似美加凈的悲劇。而今年爆出的娃哈哈和達能之間的合資糾紛，再次給產業投資者的形象蒙上了陰影。
但不容忽視的是，財務投資者和產業投資者都存在天使和魔鬼的兩面性，不可片面斷言孰優孰劣。財務投資者不介入公司日常管理通常也是有條件的，即公司能夠有效執行定期的運營計劃，實現管理團隊承諾的經營指標，否則財務投資者將會根據自己在董事會里的權限發動更換管理層、調整業務策略的變革行動。
從近年來外資對國內上市公司的并購趨勢上看，國外的財務投資者對國內處于行業龍頭地位的目標企業更感興趣，如凱雷收購徐工機械、大摩聯手IFC投資海螺水泥、高盛收購雙匯發展等。據有關統計，到2003年國內22個產業領域已有七成被外資絕對控制，2005年八成以上大型超市被跨國公司收入麾下。在此，我們并不去討論外資“斬首行動”所引發的民族產業情緒，但此類投資行為模式無疑更像產業投資者，也不排除有國外產業投資者假手財務投資者進行并購的可能。因此，如果企業在所退出的業務領域擁有較好的市場地位，既可以在產業投資者和財務投資者之間左右逢源，以期求得更高的退出回報。
以去年雙匯集團100%股權被以高盛牽頭的財團收購為例，雙匯集團原大股東——漯河市國資委抽身退出，高盛集團等海外資本以20.1億元的出價取而代之，雙匯集團旗下的上市公司——雙匯發展間接被高盛收入囊中。消息傳出后，市場分析人士普遍認為這一價格遠遠低于其應有的市場價值。在整個并購過程中，原本中糧集團愿意參與競購，可惜雙匯方面過早地拒絕了中糧的提議，從而失去了一乘絕佳的抬價轎子。
善退者生存
根據德魯克的研究，在下面三種情形下，企業都應當果斷采取退出措施：
1、第一種情形：如果一個產品、服務、市場或流程“還有幾年好日子”可過，那么就應該選擇放棄。正是這些日暮西山的產品、服務或流程，常常需要耗費最多的心力和最大的努力，并且牽絆著生產效率最高、最能干的人；
2、第二種情形：如果一個產品、服務、市場或流程惟一留存的原因，只是因為在會計賬目上，而沒有任何其他價值的話，我們就應該將它放棄。從管理的目標角度來看，沒有“不花錢的資產”（cost-less assets），只有“沉沒成本”（sunk costs）；
3、第三種情形，也是最重要的一個應該放棄的理由，就是為了保存而保存。其實，保留那些“行將就木”的產品、服務、市場或流程，反而使得處于成長期的新產品、服務或流程受到阻礙或被忽略。
在全球工商業歷史上，最善于退出投資的企業家當屬前GE首席執行官杰克。韋爾奇。他的“數一數二戰略”是GE剝離非核心業務資產的主要標準：“我們確信這樣一個理念——成為數一數二不僅是一個目標，他將促進我們擁有一系列在世界范圍內獨一獨二的業務，即使10年后都不會落伍”：“如果我們不是數一數二，沒有也不可能看清到達技術邊緣的正確道路�！卑凑丈鲜鰳藴�，韋爾奇僅僅在接任GE公司CEO的頭兩年，就出售了71項業務和生產線，其中包括中央空調業務、家用電器業務等GE公司以前的起家業務，以及美國人國民情緒較強烈的半導體業務。
而國內的萬科和華為在剝離非核心業務時一貫采取穩健務實的策略，從而最大限度地獲得了投資收益。
2006年11月29日，華為將所持華為3COM49%的股份賣給3COM，套現8.8億美元。如果加上此前轉讓2%股份予3COM所得的2800萬美元，華為總共從華為3COM這一合資項目中套現逾9.08億美元。而就在三年前，華為同3COM公司成立這家合資公司時，3COM出資1.6億美元，而華為則以當時幾乎不賺錢的中低端的路由器和以太網交換機資產入股，并占51%的股份。如果比照3COM的出資作為華為的投入價值，則三年來一進一出，華為從財務上至少賺了約7.5億美元。
事實上，華為早在2001年5月，將旗下從事電源業務的安圣電氣（原華為電氣）以7.5億美元（折合現金人民幣60億元）賣給艾默生電氣時，就形成了投資退出的良好理念。此次及時套現，為華為過冬準備了一件厚厚的棉襖。
由于國內宏觀經濟已經保持近30年的高速增長，隨之而來的是本土企業在決策心理上已經習慣于擴張型思維模式的現狀。根據中國機械工業企業管理協會2004年度對國內機械500強企業的調研發現：中國選擇增長型和穩定型戰略的企業占到84％，而選擇混合型和緊縮型戰略的僅占16％。而國外機械企業中，選擇增長型和穩定型戰略的占49％，選擇混合型和緊縮型戰略的占51％。如今國內絕大多數行業已經實現了過剩經濟，而且行業內前五名所占市場份額正在加速集中，因此學會收縮戰線和戰略性退卻，將在很大程度上保障本土企業在下一個10年里渡過一連串諸如產業周期性調整之類的大幅度震蕩。
