從某種意義上說，建立一套協調、溝通的機制也是首席財務官的責任——你有更多的機會接觸組織中的任何部門——為了掌控公司的全局，你必須這樣做。而建立學習型組織是構建溝通“綠色通道”的有效措施。
關于首席財務官必須具備溝通能力和技巧的討論早已在業界耳熟能詳。但是在企業中實施無障礙溝通并不是說說那么簡單的。你甚至需要一套機制或借助技術來實現這一點。當然，最重要的是你有愿意為溝通付出時間和精力的想法，這比前兩樣來得更重要。究竟什么樣的組織機制能夠滿足企業中不同人對信息的不同需求？問題并沒有統一的答案。如果你愿意，你可以根據組織和員工的特點“量身訂制”適合本企業的溝通機制。或許“學習”可以為你打開溝通之門。
“學習”的力量
當大衛。諾埃爾（David Novak）接任百勝餐飲集團的首席執行官時，一個全新的戰略已經了然于胸：他要通過在一個店內投放兩個以上品牌的產品，為客戶提供更多的選擇并提高營業額。消費者購買習慣研究數據表明，公眾喜歡這種多品牌策略。
于是，諾埃爾躊躇滿志地與他的執行團隊和銷售商討論了這個計劃。在討論會上，他向百勝餐飲集團的前500名主管人員和總經銷商概述了他的觀點以及支持其觀點的研究結果。會議結束時，志得意滿的他相信他的團隊一定會追隨他的。
然而，不久之后他就發現并不是所有的特許經營者都喜歡這個多品牌策略，因為當他們打電話到百勝想要咨詢經營某一品牌的細節時，電話被不停地“從這里轉到那里”，每個品牌的代表都慫恿這位特許經銷商關注自己的產品。糟糕的是，遭遇“電話轟炸”的并不是這一位。
諾埃爾不得不重新考慮如何實施他的多品牌策略。他發現問題的癥結在于他沒有讓每一位參與到這個項目中的人了解他這么做是出于怎樣的戰略考慮，而是簡單地要求他們執行他的意志。于是他重新組建了團隊，然后開始對團隊成員重新培訓、反復溝通，使得每位品牌代表充分了解他的初衷，并發自內心地愿意與他協同一致。一番“整改”之后，諾埃爾和他的團隊終于圓滿完成了他的多品牌計劃。
許多處于諾埃爾位置的領導者在面對壞消息時，往往會選擇“忘掉”它，或把報信者貼上“反抗者”的標簽，然后依然故我。而事實上，要在這個信息時代勝出，企業里的每位領導者，無論是首席執行官、首席財務官還是其他經理，必須要有能力說服公司里所有成員為集體的利益做出貢獻，同時必須想辦法使員工的行動更快捷、更有效。從百勝餐飲集團的諾埃爾到通用公司的杰克。韋爾奇，最佳領導者都是通過創立培養公司各階層領導者的教學型組織來達到目標的。
在全世界的管理研究者都在試圖破解世界級領導者如何將他們的領導才能傳給后世的密碼時，最新的研究發現，他們不僅僅是通過所謂的“個人魅力”的魔力，而是通過把學習型組織的理念注入到企業的DNA中來做到這一點的。
領導者的責任
當今，在企業業務流程隨時需要應客戶需求的改變而改變的時候，學習型組織的力量將日益凸顯出來。實際上，在學習型組織中，每個人都要做到既能教又能學。而對于跟業務部門對接的財務部工作人員更是如此。
企業中處于領導位置的人，每個人都有義務激勵并勸導個人為集體知識的累積做出貢獻。在良性教學循環中，“教師”樂于接受新觀點，而“學員”也愿意與“教師”辯論。用知識的力量來打破傳統等級觀念、職務角色和障礙會帶來積極結果。這種效果有時會直接體現在企業的業績成長上。
與此相反的是，一些公司通常習慣于把重要的業績信息封鎖起來，從而嚴重削弱了智力資本的力量。在資訊開放的時代，信息封鎖并不能使這些公司在執行力上更有優勢。久而久之，企業在靈敏性、同心協力和活力方面將變得越來越缺乏。由于員工很少會明白公司的戰略計劃，他們將不得不“安于”完成份內的事情。
獨裁者施加的指揮和控制機制使員工與組織疏遠，削弱了人們的自信心以及對組織的信心。
出色的領導者不會介意好主意是否來自下級，這種開明的態度為對話和爭論提供了基礎，而對話、討論正是確保人們團結一致、針對最佳、最新信息展開行動的必要條件。一個出色的領導者必須樂于與組織中的任何人持續地進行對話并且不斷地修正自己的觀點。
溝通VS.權力
充分溝通并不意味著什么問題都可以商量。好的領導者必須愿意解釋他們的想法，并傾聽問題和擔憂。但在某些點上，選擇一條路并堅持下去仍是他們的職責。這種藝術在于知道該花多久時間來傾聽、學習和爭論，以及什么時候該采取行動。
領導藝術的一個重要部分是要學會分辨員工什么時候是為了公司利益，什么時候只是為了他們的私心而反對。如果是因為私利而贊成或反對者是公司的高層人物時，破壞性最大。作為企業的領導者要么改變他們，要么開除他們。使高管團隊齊心協力來認同一個理念并愿意為之付出努力是需要付出巨大努力來實現的。
很多人認為，權力是解決爭端的最快捷的手段，事實并非如此，你常常會因為權力的濫用而打擊了剛剛敞開的“言路”。而要使高管團隊團結一致需要有效地使用權力。包括首席執行官、首席財務官、首席信息官、區域總裁或其他處于領導者職位的人，這樣使用權力時可能覺得不自在，團隊成員可能也會抱怨領導者發布的命令。因此，這種權力必須小心使用。如果領導者過于獨裁，團隊成員可能無法參與。但如果領導者總是等待達成一致，而不與其下屬主動溝通，共同分享他們掌握的信息，他們就可能永遠止步不前。
密歇根大學商學院的組織行為學和人力資源管理學教授諾埃爾。M.提區（Noel M. Tichy）認為回答下列關鍵問題將有助于建立領導遠景：
我們怎樣賺錢并在市場上取勝？
實行我們的商業主張需要采取哪些行動？
我們怎樣激勵他人并使他們全身心地投入工作？
我必須做出哪些艱難的決策？
如果你能快速清晰地回答這些問題，說明你的思想沒有“他顧”，而是真正專注于你所服務企業的未來發展。你會真正想方設法為打開溝通、學習之門而采取有效的措施。
措施中重要的一點是保證任何問題在討論過程中始終保持開放。當的確有些問題是你不愿意提出來討論的時候，你必須告知他人這一點并使他們理解。
真正的教學型組織鼓勵在整個企業范圍內，在有規律和系統的基礎上就任何觀點展開對話。而這種溝通的渠道或者說機制是需要建立和維護的。它并不是天然存在那里。大多數領導者把精力集中于將信息通過管理鏈條單向地傳達下去，而員工通常覺得可以不去管它，管理層的注意力不久將會轉向別的地方。這樣信息不對稱就很容易形成了。
從某種意義上說，建立一套協調、溝通的機制也是首席財務官的責任——你有更多的機會接觸組織中的任何部門——為了掌控公司的全局，你也必須這樣做。而建立學習型組織是構建溝通“綠色通道”的有效措施。
