提及公司戰略目標，理論上的定義應該比較明確，即公司戰略的使命和志向。但是我們接觸的企業“介紹”、“招股說明書”和“年度報告”中涉及到公司戰略目標的實際表述就很具多元性，諸如公司戰略目標是：“用5年的時間跨入世界500強”、“到十一五末期再造一個××公司”、“爭做××行業旗艦”、“爭做世界級的企業”、“成為××行業的領跑者”、“成為××綜合服務供應商”、“成就公司在××業的霸主地位”、“××戰略目標要做成國際化的、服務的、高科技的××”、“向集團化、集約化、現代化、國際化的大公司行業邁進”。每每讀到這些戰略目標的表達，很容易讓我們想起前些年一部電視劇的名字——《激情燃燒的歲月》。

　　當然，公司戰略目標必須具有“激情”，但是又不能缺少必要的理性。所謂“理性”就是公司戰略始終不能忘記公司是誰的？公司為什么而存在？戰略為誰來制定？戰略有什么意義等基本落腳點。“VBM是以股東財富最大化為首要目的的管理方法。……其系統、戰略、流程、分析方法、業績衡量標準和企業文化作為股東財富最大化的指導目標”（Arnold，1998）。“創造股東價值是一個公司首先必須做的，也是戰略管理過程的最終和惟一結果。”（斯帝芬。波思（美），2003年）。這些主張就使得公司戰略目標與公司財務目標實現了“無縫連接”。或者說對公司戰略目標的“概括”、“表述”必須按照財務目標“價值觀”來改造和梳理。

　　財務教科書開篇就十分鮮明地指出：公司財務目標就是公司價值最大化。從理論上分析公司財務目標“價值觀”的基本邏輯包括：（1）公司價值的外延盡管超越了股東價值，但是公司價值的本源和根基卻始終是股東價值；（2）公司價值不是指資產的賬面價值，而是指其內涵價值，公司價值的特性是“未來”決定“現在”，股東投資的是公司的未來；（3）內涵價值綜合決定于未來的商業收入“規模”、獲取現金性盈利“回報”水平、主要以資本成本為刻度的“風險”程度；（4）在公司“價值指標”的具體表達上有多種形態，如經濟附加值、股東增加值、投資的現金回報率、經營總回報等，但是還是以股利折現模型和自由現金流量折現模型為最“規范”和“標準”的表達方式；（5）在證券市場上，公司股價與其內涵價值會有偏離，表現為P/E（市盈率）或P/B（市凈率）倍數上的差異變化，但從本質上看，公司股價肯定由其內涵價值所決定。

　　按照這些財務目標及其基本主張再來審視上述戰略目標，我們很容易發現以上各種表述應該做出“重大修改和完善”才是。理由有三：第一，這些“滿懷激情”的“口號”絕大部分不是公司戰略的終極目標，最多也只能歸結為戰略實施中某個階段上的“中間目標”，或者決不是戰略方案中的“因變量”，最多只能列作“中介變量”和“控制變量”。第二，上述表述更多是立足于公司經營者個人和團體的職業理想和抱負，而不是立足于股東投資設立公司的基本初衷。借助于“內部人控制”，利用股東資金“專營”經營者的“產業帝國”是現代公司“代理成本”的重要部分。“公司戰略目標與規劃”可能全都是經營者徹頭徹尾的“陽謀”。第三，因為上述目標似乎只有公司價值中的“規模”、“盈利”和“風險”三大決定因素的“規模”問題，故而十分殘缺，很不全面。即使上述這些公司能夠按預計順利地達成戰略“規模”目標，并不能確保股東回報的提升，也不能引導在資本市場上公司股價的上漲。因為單一的“規模”指標與公司價值和價格的相關性實在太低，還有不少公司的規模目標恰恰是毀損公司價值的緣由。

　　正如某專家所言：“現代公司財務生存的主宰是在資本市場，但是生存的方式、獲利的途徑則是由其在商品經營業績和產品市場上的表現所決定的，所以公司價值必然與公司經營戰略相聯系。”今天的公司價值實際上反映著過去一段時間的戰略路徑與結果。公司必須也只能有一個統領全局的戰略宗旨，那就是提升股東價值。所有的戰略、所有的系統和所有的決策都必須服務于這個宗旨。故此，財務目標成為識別、評估和取舍各類、各層次戰略惟一的標準，這就是“公司財務目標與戰略目標的本源同質性”。