［摘  要］本文以中海集團風險管理實踐為背景，闡述了國有企業如何運用全面風險管理理論，不斷規避和降低企業發展過程中的戰略、決策、運營和財務等風險，做大做強主業，增強企業核心競爭力，實現持續快速發展的經驗和策略。

　　［關鍵詞］全面風險管理　經營風險　資金集中管理

　　一、前言

　　從某種意義上理解，經營企業就是經營風險、管理風險的過程。傳統意義上風險主要是指企業經營過程中可能產生的不良和消極影響。但風險本身就意味著機會與威脅并存，錯過商機喪失了先機和競爭優勢同樣也應視作風險。隨著知識經濟時代的到來，信息技術的高度發展及在商業領域的廣泛應用，以及金融創新的不斷出現，企業經營模式也在不斷變化，經營風險也成倍增加。全面風險管理（Enterprise Risk Management——an integrated approach）應運而生。

　　20世紀90年代后期以來，全面風險管理在眾多跨國公司中得以廣泛運用，即企業在經營中，識別、評估、分析各種可能造成潛在影響的風險事項，并在其風險偏好范圍內進行控制和管理，從而保證企業目標的實現。其具體表現為認真分析風險、有意識地承擔風險、科學地管理風險、穩妥地獲取風險收益。全面風險管理是一個結構化的系統工程，它起源于戰略、決策，落實于經營、運作，輔助以資金、財務及其它相關控制，為企業持續快速發展保駕護航。

　　二、中海集團全面風險管理的實踐

　　（一）堅持主業優先和程序規范，從宏觀上規避和防范戰略和決策風險。

　　全面風險管理的關鍵在于從戰略和決策的高度保證公司的正確發展。系統的企業戰略管理理論成型于20世紀60、70年代，錢德勒和安德魯斯強調企業戰略應當適應所處環境而且企業組織結構必須適應企業戰略。在80年代波特提出了基于企業靜態資源分析的競爭戰略理論，提出企業要獲得競爭優勢應當選擇進入有吸引力的產業。20世紀90年代以后出現的以哈默為代表的企業核心能力戰略理論針對全球化、信息化的新形勢，更關心如何利用企業現有的資源儲備建立企業的競爭優勢。他指出，最大限度開發有關外部環境機會的核心能力是企業可持續競爭優勢與新業務發展的源泉。企業只有把自己看成是核心能力、核心產品和市場導向這樣的層次結構，不斷完善自身的決策執行程序才能在全球競爭中取得持久的領先地位。

　　正是基于對以上理論的把握和對航運業深刻的理解，并立足于本企業資源配置的現狀，中海集團提出了做大作強航運主業，積極發展相關產業鏈的企業戰略，并配套制定了科學規范的決策程序，從而充分發揮了自身優勢，培育了核心競爭力，從宏觀上規避了同時面對多種風險的不利局面。

　　1.堅持一業為主，規避戰略風險。

　　集團成立之初，下屬單位涉及業務多達數十種，不但有許多與航運并不相關，而且即使屬于航運主業也存在資源分散，規模較小的問題；某些優勢領域也主要是依靠計劃經濟形成的壟斷，企業核心競爭力十分缺乏。為此集團采取以下措施：一是實行了主業的專業化重組，將原來分散在上海、廣州、大連三地的船隊，按專業化原則整合成油輪、貨輪、集裝箱、客運和特種運輸五大主力船隊，迅速增強了規模和實力，消除了原來集團內部企業在市場各自競爭的不利局面，統一經營，統一核算、統一調度、統一管理；二是對為主業服務的相關產業實行專業化重組，如修船、供應、通訊等，都建立了專業化公司；三是依托主業優勢，積極發展了碼頭、物流、船務代理和計算機信息等相關產業。

　　集團成立八年多來，從未涉足與航運無關且自身無優勢的行業，集中力量形成了以航運業為主，相關支持產業協調發展的產業結構。實踐證明，主業優先的戰略發揮了原有資源的優勢，有效地減少了企業面臨的市場風險，保障了集團在正確的方向上大步邁進。 集團2005年總收入超700億，利潤總額超100億，八年內分別凈增600億和101.8億元。目前以船舶運輸為主業的子公司利潤總額占集團利潤總額的90%以上，主業優勢十分明顯。

　　2.堅持規范程序，防范決策風險。

　　經營企業同時就在經營風險。規范且科學的決策程序可以最大限度保證集團重大決策的正確性，避免對企業可能造成重大損失的風險。中海集團根據全面風險管理的理念，制定了一套行之有效的決策流程。

　　（1）制訂了中海集團重大事項決策程序。充分利用每天生產調度會，每周班子碰頭會、總裁辦公會等實現了信息的及時快速流動，為從宏觀到微觀落實集團領導層的管理權和控制權創造了條件。

　　（2）堅持民主集中決策制度。集團專門成立了專家委員會。凡重大事項，都必須先由集團主管部門遞交可行性報告（決策執行的還實行項目后評估制度）；可行性報告須經專家委員會集體審議通過，涉及到集團發展戰略的，還要遞交集團職工代表大會審議；總裁辦公會議作最后決策，不允許個人行為。這從根本上保證了決策的正確性和有效性。

　　（3）建立了靈敏決策的機制，處理好決策程序與決策效率的矛盾。及時高效的情報處理系統、專業的人才隊伍和相關激勵機制保證了面對稍縱即逝的市場機遇，中海往往都能領先一步。外界稱中海集團決策比民營企業都要快，事實也是如此。

　　（4）規范對合資公司的管理。集團規定，凡聯營合資公司董事會審議的重大事項，在該公司董事會召開前，先由集團方董事對議案提出意見，集團總裁辦公會議審議后交回集團方董事會上表決，從而確保了集團股東權益和意見在合資公司中得到實施或體現。

　　正是這套決策規范保證了成立以來集團重大決策沒有出現失誤，而且有意識的經營了風險，抓住了機遇，促進了集團的快速發展。

　　（二）堅持落實發展戰略和應收運費管理，控制風險，經營風險。

　　全面風險管理的核心在于企業日常經營運作中能時時體現風險控制和風險經營的精神。對企業戰略的執行力是企業管理水平最直接的體現。中海集團在企業日常經營中堅決貫徹集團的戰略決策，控制風險，經營風險，在全面風險管理中發展壯大。

　　1.堅持落實集團發展戰略，適時經營風險，獲取風險收益。

　　中海集團發展主業的戰略是：大力發展集裝箱運輸；積極發展油輪、貨輪船隊；控制客運發展的規模。集裝箱運輸是現代化大生產在海上運輸中的集中體現，代表了現代海運最先進的生產力，具有廣闊的發展前景。中海集團自成立之日起，就將發展集裝箱運輸作為主業發展的重點。在八年的發展過程中，集團成功運用反周期策略，在集裝箱運輸的低谷期大力擴張，低成本打造了一支資產優質、結構合理、船齡年輕的具有世界一流水平的骨干船隊。按照目前的船舶成本計算，即便重返2001年行業周期最低谷的市場環境，中海集裝箱船隊仍能保持盈利，抗風險能力大大增強。集團還通過科學的論證分析，細致的調度分配，牢牢把握住了諸如“美西罷工”等突發事件所帶來的機遇，化不利為有利，出奇制勝，獲得了經營風險的超額收益。中海的集裝箱運輸白手起家，目前已經跨入了中國第一、世界第六大班輪公司之列。中海集運的總收入和總利潤均已超過集團的50%以上，并極大地帶動物流、碼頭等相關產業的發展，為集團的全球化經營做出了巨大的貢獻。

　　2.加強下級子公司控制，規避集團產業鏈延長帶來多種經營風險。

　　中海集團根據企業發展戰略，從制度上嚴格規范各級子公司的管理。首先對下屬多種經營企業進行清理，從集團起往下算，子公司不得超過三代，增強了管理控制力。目前下屬多種經營公司從集團成立初期的近300家，縮減至目前的100多家；對于與主業無關的企業堅決關閉；凡是與主業相關的多經企業實行專業化歸并。事實說明，管理鏈的縮短和加強，使企業面對的經營風險明顯減少，國有資產的安全性大大加強。

　　集團還堅持實施對外聯營合作戰略，先后與神華集團、華能集團、寶鋼集團、中石化、中海油等大貨主建立了戰略聯盟；同時與中船集團、中船重工等造船集團建立了牢固的市場合作關系。雙方互惠互信、共同發展，合作雙方的市場風險都得到有效的控制，達到了雙贏。目前中海與中遠、招商集團還協手組建了LNG船隊，預計公司將逐步建造20余艘液化氣運輸船，年運輸收入將超過15億，也將成為集團新的利潤增長點之一。

　　3.加強應收運費控制，科學管理，防范企業經營風險。

　　針對“長虹巨額應收款壞賬”等經營教訓，集團嚴格管理和控制應收運費的規模，積極防范現金流風險。八年以來，集團應收運費增幅遠低于收入增幅。2005年集團應收運費控制在17.5億元以下，約占總收入的2.4%，僅為集團成立之初20%占比的十分之一強。集團主要采取了以下措施：

　　（1）核定所屬船公司年度應收運費和應收運費回收周轉天等指標，實行每周動態跟蹤考核，由集團職能部門進行檢查和匯報；

　　（2）落實責任制，未及時回收的應收運費，由負責該應收運費的人員進行催收，實行離崗催收制度；

　　（3）應收運費納入經營者年底考核體系，與分配掛鉤；

　　（4）建立客戶資質檔案，抓緊催收營業收入。按照客戶信譽區分等級；對信譽不好的客戶，事前采取預防措施。例如集團組建前，上海海運客戶共欠上億運款，對于這樣的上了黑名單的客戶，集團一律不再與其發生業務。

　　（5）嚴格客票管理。嚴格整頓客輪船隊人情票的頑癥，一手抓制度，制定了規范的售票、補票、換票等流程；一手抓落實，不定期上船檢查客票執行情況，對旅客檢舉的問題，逐一列案處理，雙管齊下整頓客輪人情票問題。客輪公司也通過加強客票的市場化管理和整治，營業收入良性上升，扭虧為盈。

　　（三）資金集中管理，嚴格成本控制，保障公司持續快速發展。

　　加強集團公司資金集中管理和財務上加強成本控制是企業全面風險管理的重要保證。資金是現代企業的核心資源，資金的合理配置和風險控制則是現代企業集團管理最重要的內容。阿爾欽（1969）提出美國通用公司的成功原因在于其內部存在著一個投資資金市場。威廉姆森（1975）繼而指出在多元化的大企業內，總部可以“將各條渠道的現金流集中起來投向高收益的領域”，企業內部的資本市場在資本的配置、監督和激勵方面，比外部資本市場更有效率。20世紀90年代對發展中國家研究表明，相對高效率的企業集團內部資本市場十分有效，并且可以提升企業的信用等級，使得企業能更靈活地推動積極增長策略，最終促進經濟增長，東亞的大企業集團表現更為明顯。

　　1.集中統一管理，防范資金風險。

　　為控制資金風險，提高資金效率，集團積極探索，勇于實踐，制定了一套符合集團實際的資金管理制度和內控流程，層層落實資金風險防范責任制，將其融入到集團資金管理的每一個環節，通過人員培訓、制度教育、銀行網絡與計算機控制相結合，延長管理的“手”，將規章制度化，變成硬約束，減少了人為因素干擾，促進了集團資金風險控制體系的日趨完善。

　　集團資金風險的防范主要涵蓋了三個組成部分，以結算中心為平臺實現資金的集中存儲和結算運作、以網絡銀行系統為依托實現全球現金管理、以總公司為集團統一融資窗口，實現集團信貸資金的統一管理，風險防范的主要措施有：

　　（1）實行統一開戶，統一結算，統貸統還。集團在成立后，立即成立了中海集團結算中心，規定集團下屬企業都必須在集團的結算中心開戶結算，從而使存量資金得以盤活，節約了財務費用。集團還利用集中的閑散資金適時參與金融市場投資，取得了可觀的效益，也有效的保證了經營需要，為企業發展做出了貢獻。

　　（2）通過資金的集中管理，提高了中海集團的信用等級，并爭取到了銀行的優惠政策，大大降低了集團的財務費用。目前中海集團得到各大銀行的授信額度總計超500億元，為中海的發展提供了有力的支持。

　　（3）在貸款結構上，集團根據利率不斷走低的市場環境采用新增低利率貸款替換原有貸款的方法，使企業貸款結構不斷優化。

　　（4）嚴格對外擔保審批程序。將下屬單位的對外擔保權全部回收到集團總部；確實需要對外擔保時，必須同時采取反擔保措施。集團成立至今沒有發生一起因擔保不當給國有資產造成損失的事件。

　　（5）通過先進的信息技術手段，與國內外大銀行合作建立了中海集團全球現金結算網上銀行系統。該系統操作安全、可實時查看和跟蹤監督境內外資金情況，不但保障了資金安全，還提高了資金使用效率。

　　（6）嚴格非生產經營資金審批和支付。集團規定，各單位非生產經營性支付都須總部批準，并要由集團領導兩人簽字，銀行驗證簽字正確無誤后方才放款。集團下屬公司對內部的資金調撥，也需要該公司董事長和總經理的簽字程序，這些措施確保了資金調用的合理性和安全性。

　　2.嚴格控制成本，增強抗周期波動能力。

　　財務上加強成本控制也是企業全面風險管理的重要保證。如果成本居高不下，企業抵抗行業周期波動的能力就會明顯削弱，經驗證明，成本控制是一切成功企業的共同特質。

　　幾年來集團認真研究加強成本控制，正確處理了開源與節流的關系，向管理要效益，使集團在總收入大幅增長的同時，有效控制了總成本的增幅。在成本控制上主要采取了以下措施：

　　第一，人工成本的控制。首先是精簡人員，如集團總部機關成立時編制為200人，目前實際僅為150人左右；其次是提高人員素質，保障效率，2004年高級職稱人員占比由成立初期的19%增加到33%；第三，促進人員交流，集團規定每年10%的總部人員要與下屬單位進行換崗交流，創造了活力；第四，貫徹本土化方針，在集團海外170多個網點中，除總經理和財務經理等關鍵職位由派出干部擔任外，多數職位均實行本土化招聘。目前集團境外3000多名員工中，外派員工僅100多名。通過以上措施集團有效壓縮了人工成本，其在總成本中的占比從初期的20%左右下降到目前的10%左右。

　　第二，加強管理費用的控制。集團管理費用按可控與不可控的費用要素分類，分別采取不同的管理手段。對下屬公司實行嚴格的年度費用指標考核，將可以控制的“辦公費、招待費、會議費、差旅費四項費用作為重點考核項目，并實行周報月報制度進行進度跟蹤。一旦發現有超支，即要求超支單位進行整改。這就促使各級公司因地制宜制定控制辦法，通過精簡會議，包干費用，限額使用、節獎超罰等措施，管理費用得到了有效監控。集團成立以來，管理費用基本上控制在6-7億元，在總成本比例中不斷下降。2004年每萬元收入管理費用開支0.02萬元，是組建初期的22%.

　　第三，加強運輸三項成本管理。船舶燃料、潤物料消耗和修理費支出是航運企業營運成本的重要組成部分，約占運輸成本30%左右。集團開展八項工作強化運輸成本控制：一是在中海集團增收節支領導小組下設“節約三項成本工作小組”，研究制定了《關于強化控制措施、節約燃潤料費和修理費的若干意見》；二是集團所屬單位每周定期向總公司上報上周的三項成本支出報表，由集團監督執行節支情況。下屬各公司通過在強化費用控制意識教育的基礎上，將三項成本考核指標直接與部門和個人的獎金掛鉤；三是實施公司實行統一燃油供應，為船舶科學選擇加油港，降低采購和供應成本執行；四是優化組織，在現有的運力條件下提高船舶載重利用率擴大運輸生產能力，并要求機務人員全面掌握船舶動態，在確保船期的前提下指導船舶以經濟航速航行，倡導節約能源；五是擴大改善燃油輕重使用比例，大力推廣使用重油，使成本大大降低；六是加強做好船舶維修保養，減少船上跑、冒、滴、漏的浪費損失；六是以不影響運輸生產為原則，嚴格制定、嚴肅執行修船計劃，并積極鼓勵船員自修；七是適時對燃油采購鎖定長期供應價格。2004年，中海集運、中海油運和中海貨運對市場油源與油價情況科學分析，分別鎖定了58.50萬噸、5.45萬噸和5.68萬噸油價，減少了燃油成本支出；八是加強船舶物料申領審批手續，開展船舶清倉查庫，對價值較高的物料實行掛牌建賬，避免重復申領和做到對積壓物料盡量利用或調劑使用，節約了潤物料費用支出。2004年實際每萬噸海里燃油費、潤物料消耗和修理費開支分別是1998年同期的129%、52%、45%；每萬元收入燃油費、潤物料消耗、修理費開支分別是1998年同期的67%、27%、23%.集團在物價持續上漲的情況下三項成本保持了大幅下降，充分表明了集團控制成本成效顯著。

　　（四）加強人才培養，強化信息管理，控制非系統性風險。

　　企業經營規模的擴大，管理復雜性相應增強；船舶大型化、規模化，專業化的程度也不斷提高，因而人才機制如何適應發展需要事關企業大局。如果人才培養引進機制不能配套發展，不但會制約企業的發展，而且將成為企業持續經營的重大風險。集團對人才的培養采取了許多積極有效的措施：

　　1.人才培養與引進雙管齊下，引入市場分配機制。

　　集團業務的全球拓展除了在當地選擇雇員外，每年都舉行海外人員培訓班，為海外發展儲備人才。中海集運采用市場分配機制，集裝箱船船長月收入按1個TEU 1美元計算，使許多國內甚至外籍船長都期望到中海集團就職，目前集團16條4000箱以上的集裝箱船均由中海自己的船員駕駛，這在國際航運界也不多見。集團的人才策略有效的化解了集團快速成長帶來的“人才缺血”的風險。

　　2.專業化重組人力資源

　　2004年，集團人力資源改革，進行了專業化重組，成立以船舶管理、工程技術、教育培訓、勞務外派為主的中海國際船舶管理有限公司。按照國際上通行的做法，中海國際船舶管理公司將承擔整個中海集團的船舶管理和人員的支持保障；并依托集團的優勢，不斷向國內外兩個市場拓展，努力發展成為國際上最好的船舶管理公司之一。這也將使得中海的人才優勢提升到新的水平，從而提高企業防范風險的能力。

　　3.強化信息管理，防范非系統風險。

　　信息化管理已成為企業經營管理的神經系統，全球化的信息網絡，一分鐘的中斷都可能帶來很大的風險。為確保信息系統的安全，集團吸取“9.11事件”的教訓，同時考慮到諸如非典等突發事件的影響，投入巨資在香港建立了中海集團計算機信息備災系統，與主體計算機系統同步運行，保證緊急情況下香港備災系統可即時啟用，在最不利的情況下仍能確保集團經營的正常。

　　三、經驗總結與展望

　　中海集團八年的發展使我們深深體會到全面風險管理是企業管理永恒的主題。只有始終高度重視企業風險管理，通過各種有效方式和科學手段，結合企業的實際需要，不斷規避和降低企業在發展過程中的戰略風險、決策風險、運營風險和財務風險等，提高企業控制風險的能力，才能不斷做大做強主業，增強企業核心競爭力。

　　集團新的發展目標是，在“十一五”期末，資產超過1000億元，收入超過1100億元；中海集運進入世界班輪公司前三名；油輪船隊建成世界級船隊；貨輪船隊建成國內最強，確保沿海煤電運輸的骨干船隊。這就需要我們認真總結“十五”期間風險管理的實踐，繼續增強風險意識，加強風險管理，吸取各單位風險管理的經驗，不斷提高自身風險管理的能力，繼續實現企業的持續快速發展。（收稿日期：2006-03-20）

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　　[作者簡介] 王大雄，男，1960年12月出生于廣東省廣州市，1983年畢業于上海海事大學，歷任廣州海運集團有限公司科長、處長、財務部部長、總會計師，現任中國海運（集團）總公司副總裁兼總會計師，高級會計師，兼任中國交通會計學會沿海港航專業委員會主任委員，上海交通會計學會會長。