“沒有成功的個人，只有成功的團隊”是許多成功企業推崇的團隊文化精神。只有高效的財務團隊才能提高財務部門的價值，從而促進整個企業價值的提升。

　　隨著外部競爭環境的變化，財務部門在企業創造價值過程中扮演的角色日益重要。在財務團隊由過去純粹的成本中心，轉化為組織價值貢獻者的過程中，如何鍛造一個高效和諧的財務團隊，從而應對市場變化和企業發展的需求是每個CFO首要解決的問題。

　　德才兼備

　　領導者自身的素質和風格往往對團隊“氣質”的塑造起決定性的作用。而領導力通常由“硬件”和“軟件”兩部分組成。今天的CFO工作職責越來越大，工作范圍越來越廣，“硬件”要求已經發生了巨大變化。除了包含傳統的財務管理范疇外，還需涉及業務伙伴、投資者關系、公司法與上市公司監管等諸多專業領域，周旋于投資人、監管機構、律師行和會計師行等諸多社會團體之中。因此，成功的財務團隊領袖，不僅要有財務專業領域豐富的知識和經驗，他還必須要有遠見，良好的商業觸覺和很強的分析、判斷能力。因為他常常需要“看到數字之外的東西”。

　　“及時了解國內和世界經濟的最新動向，了解最新的財務工具和手段，保持敏銳的思維是CFO的必備條件。”來自馬來西亞的太平洋制罐（北京）有限公司財務總監李潤玲建議道。

　　相比“硬件標準”，受訪的CFO們更強調“軟素質”的重要性。 高尚的職業道德和誠信的執業操守是他們共同強調的。此外，由于每個財務領導者的出身和背景各異，個性和特點各不相同。會計師行業背景的往往偏向專業財務，嚴謹、原則性強，注重流程制度和內部控制；投行背景的人往往偏向投融資管理和投資者關系，溝通能力強，性格外向。 “一個好的CFO應該一專多能，在具備全面財務管理能力的同時突出自己的特點，CFO作用發揮的大小關鍵是看企業處在什么階段，以及自身條件與企業的切合度。”某跨國IT巨頭中國區財務總監Hugh坦言。

　　“組團”是考驗每個財務領導者領導力的重要一環。受訪的CFO們表示，理想的團隊成員應該具備可以組合互補的知識和技能。而這些成員之間應該是在任何時候都值得信賴的和積極主動的，彼此是可以順暢合作的，“他們甚至是能‘玩’到一起的。”

　　“一個有效的財務團隊應該是專業的、職業的和敬業的。專業，指的是一個優秀的財務團隊應該有良好的專業素質，對所在國家和國際會計準則有深刻的理解，熟悉本地和對中國有影響的主要國家和地區資本市場（美國、香港等）的監管條例和公司法，對企業會計實務有豐富的經驗；職業，指的是優秀財務團隊應該具備可信賴的職業操守，除了履行財務職能的職責，還應監督企業履行企業的公民責任，保護投資人權益；敬業，指的是愛崗敬業、認真負責的團隊文化。”Hugh精煉概括道。

　　人本文化

　　培養良好的文化是建立一個強大財務團隊的基石。CFO首先需要有一個明確的目標或者使命來指引團隊。CFO要明確自己的角色并制訂一個行動計劃。用頭腦風暴的方式產生團隊成員的標準可以對團隊成員里的每個人產生積極效應。同時，可以在公司內部的實時通訊里公布財務團隊的任務、角色及要達成的目標。以人為本，鼓勵員工間的相互信任和創新的思維，并創造不懲罰探索過程中所犯錯誤的寬松氛圍。

　　然而，高效的財務團隊文化并不是朝夕之間一撮而就的，而是需要團隊領導者傾注心血逐步構建的。“財務負責人要做到公平、公正，另外，提拔比自己更優秀的人，能雇用比自己更優秀的人，能做到這幾點，好的團隊文化自然可以產生。”Hugh表示。

　　但幾乎所有受訪CFO都表示，文化變革可不是件容易的事。很多時候，在建設良好的團隊文化過程中涉及到要轉變員工的思維定勢的問題。因此要營造良好的團隊文化需要極大的耐心、毅力和勇氣。“文化的認同最好從招募階段開始做，盡量尋找與企業文化契合的候選人。”

　　“溝通”的非凡作用是CFO們反復強調的。“任何方法都無法取代經常與員工交流的作用，經常溝通可以最大限度地減少誤傳和誤解。”李潤玲的經驗是，建立內部溝通機制是非常必要的。例如，每月開一次內部會議，每周通過電話溝通（如果下屬機構分散在各地的話）檢查進度和激勵。此外，應該建立一個反饋循環機制以確保溝通的有效性。

　　此外，除了公司正規的周、月、季度、年度工作溝通和面談外，和員工一起進行團隊活動，比如聚餐、野游、打球等也是加強溝通的有效途徑。“人在放松的環境下溝通會更加深入、順暢。”

　　“激勵”也是提高團隊凝聚力的有效手段。財務工作通常被認為是非常“枯燥的”，特別是那些從事程序化的，重復的和操作性工作任務的低職級員工尤其需要“認同鼓勵”。“無論成功大小都應該給予慶祝和認可是非常重要的。偶爾用頭腦風暴的方法來改進工作程序，并獎勵提供有用思想的貢獻者對構建積極的團隊文化非常有益。”

　　“留才”是目前行業跳槽率居高不下時團隊管 理者隨時要面臨的難題，企業處于低迷時期“留才”的工作更重要。李潤玲坦率地表示，一個財務部門的領導對于公司在低迷的時候留住人才所能做的工作其實是非常有限的。有很多其他重要的因素對員工的去留產生著影響。你很難“就事論事”的解決問題，而在團隊里培養相互信任和相互理解的氛圍對于人才的保留會有很大的幫助。如果能與招募過程相結合，找到真正與組織契合的人，員工的留用性將加強。此外，“擁有良好和公平文化的公司和團隊，即使在困難時期也能吸引并留住優秀人才。”

　　Hugh也認同，在團隊中培養信任和凝聚力，創造好的工作環境對留住員工非常有益，但文化之外，首先要給核心員工合理的待遇；其次，給與他充分的重視和認可，對其工作表現要及時給與肯定。

　　能不能在任何時候都成為受團隊“擁戴”的領導者，很大程度上取決于他對待團隊成員的“態度”。“財務團隊的領導者需要具備高情商，絕對不能忽視團隊成員的個人感受，要充分尊重團隊里的每一個人，因為他們是‘有血有肉有情感’的人，而不是機器上一個沒有生命的零部件。” 李潤玲特別提示道。

　　在強調合作共贏的當下，“沒有成功的個人，只有成功的團隊”是許多成功企業推崇的團隊文化精神。只有高效的財務團隊才能提高財務部門的價值，從而促進整個企業價值的提升。