在高端服務業“估人重于估資產”的今天，泛華聯手大童，正以1+1>2的力量推進中國保險業專業化分工、產銷分離的進程，改善中國保險業產業鏈不健全、行業生態不平衡的局面。
2008年9月17日，泛華保險服務集團（NASDAQ股票代碼CISG，以下簡稱“泛華”）斥資2.2億元人民幣收購北京泛華大童投資管理有限公司（以下簡稱“大童”）55％的股份，中國保險中介行業有史以來最大金額投資并購案由此誕生。亞洲第一家在全球主要資本市場上市的保險中介企業——泛華一向行事低調，這宗并購案卻令它成了媒體的聚焦。
更加引人側目的是，被收購方大童投資是一家剛剛成立兩個月的企業，這個“新生兒”為何有如此的“吸金”能力，泛華又是基于怎樣的考慮做出并購的決定？《首席財務官》雜志特別專訪泛華CFO葛蓬，試圖解密并購背后的動因及其對未來保險行業的影響。
當資本遭遇人才
《首席財務官》：2008年5月，新華人壽掌管全國分公司業務和市場銷售的副總裁林克屏掛冠而去，轉而投身中介行業。三個月之后，林克屏就籌建了大童投資并出任董事長兼CEO，公司專注于保險專業銷售領域。而至今成立不過兩個多月的大童為何能夠得到泛華的重視，它的價值在哪里？
葛蓬：在大童的籌建初期，我們就與其進行了接觸，無論是發展實力還是發展模式，我們彼此都非常認同。我們選擇大童有五點關鍵因素。第一，林克屏組建的一支管理團隊投身中介行業，被譽為保險界高端人才進入中介的里程碑事件，這支團隊也成為保險公司進入中介行業級別最高、人數最多、影響力最大的專業化團隊；第二，盡管只成立了兩個月，但在接觸中我們認為這是一家非常有實力和潛力的公司，而且他們能夠用僅僅一個月時間就籌建成功，證明了這種非凡的實力；第三，大童對中介發展的理解和感悟與泛華不謀而合，對中國保險中介的發展趨勢、適合中國的保險中介模式有相同的理解和領悟，這是合作的前提；第四，大童設計的商業模式與泛華現有的運營模式非常契合，在機制和制度設計等細節上甚至超越了泛華現有水平；第五，大童和泛華有共同的理想，就是改善中國保險業產業鏈不健全、行業生態不平衡的局面，以推進中國保險業專業化分工、產銷分離的進程，提高中國保險業的市場化程度，促進中國保險行業走向成熟。
《首席財務官》：在很多行業，尤其是服務業“估人重于估資產”的今天，企業對于人才的重視已經超過了對于資產的爭奪，那么此次選擇大童是不是在一定程度上就是選擇了林克屏？
葛蓬：大童最大的價值就是以林克屏為核心的管理團隊。我看到的這支團隊在保險業內、在中介領域不可多得的優勢有：第一、他們非常專業，包括對消費市場的把握、對保險營銷的理解、對主要制度的設計都令我感到吃驚，這在過去的中介領域包括泛華都是非常少見的；第二、他們非常高效務實，從開始籌備到注冊成功，再到與泛華的合作，盡管時間非常緊張，他們每一步都能從實際出發，不追求任何表面化的東西，非常高效地完成，我認為做企業這是非常重要的；第三、他們非常和諧團結，大童自己提出的文化主題語是“我們正年輕”，的確是這樣，這支團隊簡單和諧、目標一致、積極向上，是一支具有了現代企業氣息、很有戰斗力的團隊；第四，他們非常有使命感和責任感，我看到大童團隊對保險業有一種深深的情節，他們首先在考慮保險業的發展、對消費者的需求、代理人的命運，這樣的企業境界也是我所欣賞的，是泛華所認同的�！敖ㄔO老百姓身邊的金融保險超市、成為代理人的終身事業歸屬”的商業使命，表明了大童忠誠于客戶、致力于推進保險行業發展的企業定位，也代表了大童帶有強烈使命感的企業境界。我想這支高層面、高素質、高度團結的團隊已經完全證明了大童的價值，必將發展成為未來中國保險業不可小視的一支力量。關于這一點，也得到了泛華股東的一致認同。
泛華與大童的聯姻，包括泛華資金與大童人力的“資本”優勢迭加、泛華的投資能力與大童的銷售能力的“專業”優勢迭加、泛華保險中介和大童高管團隊的“品牌”優勢迭加。 現實意義就是可以加速實現泛華壽險戰略，此外就是可以帶動更多保險高端人才進入保險中介行業。
《首席財務官》：業內專家分析，這次成功的并購案是中國保險行業專業化分工趨勢的一種表現，這一事件已經帶動中國保險業“產銷分離”的全面提速。對此，您怎么看？
葛蓬：泛華和大童的這次合作帶來的行業影響應當是深遠的，這是中介行業內最大金額、最深層次的一次合作，對于中國保險業，特別是中介領域的發展是一種助推，也預示著中國保險中介時代真正要到來了。林克屏早已看到中國保險業產銷分離的必然趨勢，深諳保險銷售之道的他們進入中介只是時間問題。
我們雙方都堅定的認為我們有望以1+1>2的力量，共同致力于改善中國保險業產業鏈不健全、行業生態不平衡的局面，以推進中國保險業專業化分工、產銷分離的進程，提高中國保險業的市場化程度，促進中國保險行業走向成熟。
模式制勝
《首席財務官》：泛華的 “后援平臺+個人創業” 商業模式具體是怎樣的？這種創新的模式有什么優越性？
葛蓬：保險中介市場可以區分為基于風險管理技術和大客戶資源的商業保險經紀市場和基于成本的零售保險經紀和代理市場。在商業保險經紀市場，有實力強勁和技術精湛的國外大型保險經紀商和國內同行，與他們競爭，我們的優勢不足。而零售領域，雖然有眾多分散的競爭者，但分銷網絡并未達成，一旦達成并實現規�；�，則價值連城。于是，我們決定優先發展零售保險市場，也就形成了泛華的商業模式——“后援平臺+個人創業”，即通過資本的方式搭建營運平臺，以合資創業的方式發展分銷網絡。
針對現有的2000多家保險中介公司，泛華通過“收購/參股+股權回購”的方式與這些公司合作。它們一旦加入泛華，泛華提供資本支持，免費提供后援平臺，支持他們做大做強。針對現有的180萬保險代理人，如果他們希望開創自己的事業，建立自己的保險代理或經紀公司，高水平的平臺系統將大大提高它們的競爭力和創業的成功率。創業者“加盟”泛華之后，可以按照一定的比例控股，直接對自己的公司進行經營管理，并擁有企業所有權。
這種模式解決了代理人歸宿；通過規�；档土虽N售成本；提升了創業者的成功率；提升了保單的品質；實現了需求導向銷售，對投保人負責。甚至解決了監管層頻發警告也難以收效、股東一直苦惱的保險公司歷來競相抬高薪酬的高薪難題。我們可以憑借創業的名義，聚攏大量從大保險公司跳槽的高級管理者以及優秀代理人，在保險中介掀起整合風潮。
泛華將不斷通過資本并購及地域擴張，加快集團化建設，強化在中國的行業領先地位。該商業模式是泛華發展戰略的堅實基礎，我們利用擴展性及標準化的程序可以快速開設新的網點，進入新的市場。大童投資案正是泛華支持“個人創業”戰略的組成部分。
