ERP即企業資源計劃系統，是由美國的Gartner Group Inc.咨詢公司在1990年提出的。最早發韌于制造業，后逐漸擴展到其它行業，成為企業管理系統的代名詞。從ERP的發展起源來看，ERP的概念原本十分狹窄，狹義的ERP僅僅局限在制造業的企業資源計劃方面。但是隨著供需鏈管理（SCM）和企業業務流程重組（BRP）等管理理論的引入，ERP所管理的對象包括了企業人、財、物、信息等所有的資源和產、供、銷等所有業務。ERP擴展了企業內部各種管理功能的信息集成，而且超出了企業本身的范圍，實現了整個供需鏈上所有相關業務的信息集成。因此，它的外延也逐漸擴大，產生了廣義的ERP，我們稱之為“泛ERP”。

　　一、我國ERP實施的簡要回顧

　　第一階段：啟動期。這一階段幾乎貫穿了上世紀80年代，其主要特點是立足于MRPII的引進、實施以及部分應用階段，其應用范圍局限在傳統的機械制造業內（多為機床制造、汽車制造等行業）。由于受多種障礙的制約，應用的效果有限，被人們稱之為“三個三分之一論”階段，即“國外的MRPII軟件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用”。

　　第二階段：成長期。這一階段大致是從1990年至1996年，其主要特征是MRPII/ERP在中國的應用與推廣取得了較好的成績，從實踐上否定了以往的觀念，即被人稱為“三個三分之一休矣”的階段。該階段唱主角的大多還是外國軟件，且主要還是定位在MRPII軟件的推廣與應用上，而涉及的領域已突破了機械行業而擴展到航天航空、電子與家電、制藥、化工等行業。

　　第三階段：成熟期。該時期是從1997年開始，其主要特點是ERP的引入并成為主角；應用范圍也從制造業擴展到第二、第三產業；由于不斷的實踐探索，應用效果也得到了顯著提高，因而進入了ERP應用的“成熟階段”。

　　二、我國ERP的實施現狀及難點

　　1.目標不明確。明確的實施目標對實施ERP項目而言，就好像大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環境因素的影響而迷失方向。目標設得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。

　　2.認識不明確。對ERP項目只視為計算機項目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統不是管理目的，而是管理工具；ERP項目不是計算機項目，而是管理工程，是企業管理模式的全面創新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統工程。

　　3.企業基礎管理薄弱。中國企業基礎管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現象，企業缺乏戰略觀念、系統觀念；他們對業務流程、財務核算等簡單流程都不能理順；客戶數據在銷售部和財務部都不能統一，更不要說銷售和分銷的業務流程；這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋。加入WTO后，隨著擁有戰略優勢和綜合資源優勢的跨國公司的進入，這些薄弱環節已凸顯出來。由于管理基礎薄弱，企業根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業務流程再造的問題，而是業務流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統，即使是素質優良的企業也會因外部市場環境的不規范而難以規范運作。

　　4.實施矛盾多。ERP的集成性與實施中部門間協調困難的矛盾；ERP的先進性與企業人員素質差的矛盾；應用范圍廣與數據準備工作量浩大的矛盾；計劃的精確性與IT系統基礎數據差的矛盾；較長的實施周期與IT技術快速更新的矛盾；企業需求與系統工作重心偏差的矛盾；高投入與慢收益的矛盾；較長的實施周期與企業“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等。

　　三、ERP項目的實施策略

　　1.建立和健全適應ERP應用的組織結構。信息系統和組織機構是相互聯系的。ERP的應用牽涉到企業的方方面面，領導的決策、承諾和參與是ERP系統的要求，在組織機構上做必要的調整。有必要由各部門富有經驗的管理者組成一個企業管理專門小組，負責不斷分析研究和規范公司業務工作流程，推進整個公司的信息管理。

　　2.一把手堅決支持，中低層員工積極參與。ERP 的實施不是一個簡單的技術軟件培訓，不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目，包括業務流程重組、管理模式和業務架構轉變、崗位職能調整等許多方面。由于損害到部分人的長期或短期利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的堅決支持，才能排除干擾，克服困難，成功地實施ERP.聯想的 ERP系統之所以能成功，與柳傳志下的決心有很大關系。他在有關內部會議上明確表態：不配合實施ERP，責任人將被撤職。

　　企業的中層管理者，扮演著局部目標和政策的制定以及企業管理政策執行者的雙重角色；企業的基層員工是業務流程的日常參與者，軟件的日常操作者，必須讓他們理解如何利用 ERP提高日常決策的及時性和正確性，提高工作的效率和效益。因此應當注重對中層領導和業務骨干的培訓，使他們理解在ERP的實施過程中，自己應當如何配合項目小組、管理咨詢公司、軟件廠商的工作，調整工作方式、工作內容，才能使為ERP實施付出的時間、金錢得到切實的收益。

　　3.良好的管理基礎。企業管理基礎涉及許多個方面，總結起來較為關鍵的有以下幾點：①制度基礎。特指企業的產權制度、法人治理結構和激勵約束機制等企業基本制度。良好的制度基礎是企業建立和使用信息系統的動力源泉，也是突破實施障礙的關鍵；②業務流程基礎。企業的業務流程應該較為固定而且固化成為管理制度。即使業務流程經常發生變化，企業各個部門也應該根據規定按部就班地進行各種調整；③數據基礎。不知道有多少項目因為數據問題而失敗，以至于項目實施人員經常發出“一分技術，兩分管理，七分數據”的感慨；④人力資源基礎。人力資源基礎包括了企業員工素質、能力、責任心以及各種人力資源政策。

　　4.做好需求分析。將營銷、財務、車間管理集成到ERP系統中去，充分了解業務需求和ERP功能。

　　5.長遠規劃，分階段實施。理論上完整的ERP系統，業務流程覆蓋廣泛，功能繁雜。隨著投入使用的ERP子系統逐漸增多，企業信息集成程度不斷提高，企業在優化資源運用，縮短采購提前期和生產周期，降低庫存資金占用、降低制造成本等方面的收益也日益顯著。企業領導者應該結合企業現狀和企業發展戰略，制定中長期的ERP實施計劃，明確 ERP實施項目的范圍和目標。也就是說，要確定中長期內ERP應用所應該覆蓋的業務流程領域，并對業務流程優化提出明確、可量化的目標。由于時間、資金、人力資源等方面的約束，企業實施ERP通常不可能在所有的業務流程同時開始實施ERP，也不可能一下子實施ERP中的所有功能。因此，應當從提高企業整體競爭力的角度出發，從那些“瓶頸”業務流程入手，對于業務流程內的功能需求，優先考慮哪些對改進關鍵增值活動有明顯效益的需求。只有這樣，才能既有效控制 ERP項目的時間、成本，又能切實看到效益，這樣后續的ERP項目才能進行。在實施過程中常見的錯誤就是ERP項目承諾了過多對于實現企業增值并無實際幫助的功能需求，導致大量的客戶化或二次開發工作，項目進度拖延，成本超支。

　　6.選擇好的ERP軟件供應商和管理咨詢公司。各個企業實施的ERP項目中所覆蓋流程、流程中要求的功能點不盡相同。不同的ERP供應商在所適應的行業范圍、覆蓋的業務流程、產品功能的全面性、與第三方軟件的集成性、可擴展性、二次開發難易程度等方面各有千秋。目前國內的ERP廠商，有些是從財務軟件轉型做ERP，在財務模塊上的功能很強，而在其他模塊上相對較弱；有些則是從MRP擴張而來，在財務方面的功能相對較弱。國外的ERP廠商水平相對較高，但在本地化支持和價格上缺乏優勢。企業應該根據需要和承受能力量體裁衣，在考核了ERP軟件商的公司資信、ERP軟件產品演示、樣板客戶調查結果、合同費用、實施人員和實施計劃、各個模塊的功能需求后再選擇合適的ERP軟件供應商。咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。國外企業實施ERP時慣常采用方式是由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統實施服務。

　　7.加強對有關人員的培訓。ERP的使用最終要落實到業務管理上，它的主角是各級管理者而不是電腦工程師。實施ERP能取得初步成功，也正是管理人員的理解和積極投入的結果。要擴大ERP的應用，必須對廣大管理者進一步進行深入的培訓以提高他們的應用水平。

　　總之，ERP實施的過程就是體制與觀念變革的過程。實施ERP，首先要學習和領悟先進的管理思想。只有企業內部對ERP代表的先進管理思想有充分認識，才能加強企業上下級之間、各部門之間、企業與ERP軟件廠商和管理咨詢公司之間的溝通和協作，共同把ERP實施工作做好。