ERP實施的優化級是ERP實施的最高級，企業通過引進管理咨詢、業務流程重組和ERP系統對整個企業過程不斷優化，對企業過程中的管理變革進行合理預期，對變革過程合理控制，并且獲得預期的變革效果。

　　實施ERP優化級的企業有優厚的資金、有較強的管理基礎、有訓練有素的實施隊伍，而且能夠尋找市場上成熟的ERP名牌產品和咨詢廠商。實施優化級的企業會預期ERP實施對財務、采購、生產、人力資源等關鍵管理領域的變革，能預先判斷變革的阻力，主動尋找出企業現有管理的長處和短處，以達到用西方管理模式改造企業自身管理缺陷的目的。同時，企業善于辨別管理咨詢方案、業務流程重組的有效性，對管理變革的成本和收益進行分析，穩妥地對ERP實施過程進行控制。這個級別的公司可以自發地不斷改進企業信息系統的應用，對可能的過程變更和持續改進進行優化。其中變革包括對可能的變革進行識別、評估管理變革后的影響、批準變革、實施變革；持續改進又包括定義好目標、分析問題的來源、測量改進的效果等。

　　進行優化級的ERP實施需要企業對國內外ERP軟件的性能有深入的了解，對ERP系統的計劃模式、領導模式、組織模式、控制模式有細致的分析，對于引入ERP系統對企業將引起的管理變革有預期、并且做出變革計劃，通過實施最后把ERP中的模式用企業的管理制度進行確認，納入到企業的日常工作中。通常這些工作要有兩方面的技能，一方面是熟悉ERP系統的性能及其蘊涵的西方管理模式，另一方面是熟悉我國企業的管理模式和企業發展的規律。謹慎的公司還要求咨詢公司和ERP供應商對典型的管理流程變革進行先導性的試驗和示范模型的演示，這樣可以對未來遇見的問題和結果可以定義，從而確立ERP系統作用最大的管理區域及其導入順序，通過對實驗結果的教訓進行分析來決定是否終止試驗。

　　由于企業不能停止生產而上ERP，實施的風險大，大型企業一般請專業的咨詢顧問公司介入企業的流程變革，與ERP軟件商一起完成項目。例如聯想集團在引入SAPR/3系統時先請德勤公司對企業的業務流程進行了一個多月的診斷。德勤公司利用了該公司企業流程知識庫模型IndustryPrint，對聯想集團的業務流程重組進行了優化。這個業務流程知識庫模型已經成功地在100家以上的ERP系統中應用，因此，可以方便地在聯想集團中區分聯想的主流程、分流程與SAP系統的標準流程和分流程的差別，而且有文檔記錄流程間的差異和差異的原因，通過考察功能的匹配程度和差距可以判斷出改善的可能性，同時書面報告每個主流程和分流程的效益。德勤公司對聯想財務系統、管理會計、物料管理、生產計劃等主要流程上進行了剖析后，提出了聯想新業務流程模型的核心系統的開發，指出了流程改造的風險高低，在財務、生產、物料、管理會計方面共診斷了流程100多個，使得企業對實施ERP后的前景有了判斷，為后續ERP實施描繪了藍圖。

　　德勤公司的業務流程知識庫是經過了初試級、重復級、已定義級和可管理級的管理咨詢方案，是對眾多企業管理模式的提煉，而且是針對行業特性進行了劃分，是咨詢公司的秘密武器，也是國外咨詢公司開價上千萬的原因。這是國際上以IT技術為手段的咨詢市場從弱到強的結果，而我國國內的咨詢公司還難以達到國際競爭力，缺乏的主要是案例知識庫和對IT技術和ERP系統的把握。國外咨詢公司80年代的IT咨詢項目在咨詢業務市場上所占的份額不到10%，而到 90年代末期達到了25%，JIT生產方式、客戶關系系統等咨詢服務把IT項目推到了管理的最前沿，有些大型咨詢公司的IT項目收入占了總收入的50%.今年，美國安達信、德勤、普華永道等公司的股價下跌標志著一般管理咨詢的進一步沒落、IT等專業技術咨詢的興起。

　　單純為業務流程而重組，沒有用ERP系統來固化流程的管理咨詢難以達到治本的作用。而我國現在多數咨詢公司仍然停留在一般管理業務咨詢上，技術含量、知識含量、智力含量需要提高，單項的市場營銷、品牌管理、變革管理、項目管理、人力資源培訓、戰略管理、財務重組等咨詢業務需要重組，也需要納入從初始級、可重復級、已定義級、可管理級、優化級的進化軌道，把主要業務的開發、管理和質量保證納入到中小企業的ERP實施咨詢中，這樣可以提升我國企業的管理模式，ERP軟件供應商和企業管理咨詢企業都可以尋找到合適的市場空間和利潤增長點。