企業走向國際化進程中的曲折和艱辛人所共知，銀行正是企業解決資金途徑和優化資金管理的重要同盟軍之一。今天的企業需要的不再是單一的金融產品，而是一整套可以配合企業順利走出去、實現其戰略目標的整體解決方案。

　　中國加入世貿組織為期五年的過渡期已經結束，中國政府在努力兌現入市承諾的同時，正積極倡導做大做強民族品牌、扶持本國企業拓展海外市場。與此同時，隨著人民幣的不斷升值、原材料和人工成本的持續上升，中國企業也加入了全球開拓新興市場、布局新的生產供應基地的隊伍，這要求中國企業必須走出國門，在海外尋求更廣闊的發展空間。

　　中國商務部日前發布的《2006年度中國對外直接投資統計公報》顯示，截至2006年底，中國對外直接投資累計凈額（簡稱存量）已達906.3億美元。其中，2006年的對外直接投資凈額（簡稱流量）為211.6億美元，2006年中國對外直接投資流量位于全球國家（地區）排名的第13位，通過收購、兼并實現的直接投資約占四成。從投資主體看，在包括金融類在內的對外直接投資存量中，國有企業占81%；在非金融類對外直接投資存量中，中央企業占82%.由此可見，央企是現階段征戰海外的主力軍（見表1）。

　　大型央企CFO面臨的挑戰

　　國際化進程中的曲折和艱辛也是人所共知。各大央企的CFO作為企業財務的掌門人，如何優化財務管理模式，配合央企走出去的戰略，成為他們最關心的共同問題。在整個財務體系搭建過程中，他們必須摒棄以往財務只是簡單做賬的傳統思維，而需要從全局出發，攻守并重，同時思考收益與風險的問題。這一轉變看似順理成章，實則具有實質性區別和根本性變化。

　　其中，如何打通融資渠道，在海外陌生的環境中成功完成投資和并購行為，并將投融資成本降為最低是央企CFO們最為關注的話題。

　　對于大多數剛剛涉足海外市場的中國企業來說，缺乏對海外投資環境的認識，信息渠道相對閉塞是他們面對的共同難題。這往往導致企業很難正確判斷項目在國外的發展前景，從而只能盲目投資。部分海外投資企業由于海外投資項目前期調查不充分、不科學，導致其投資并購項目中途夭折或成本高昂，甚至在投資后出現經營虧損。

　　中國企業走出去的第一步是拓寬市場，所以往往會率先在海外設立貿易公司。這些貿易公司的自有資產和資金有限，缺乏競爭力和長遠發展的潛力，國際知名度不夠、信譽不高，靠自身很難獲得融資。另外，《貸款通則》規定境內銀行不得對海外企業發放貸款，海外企業無法直接從境內獲得融資。

　　此外，國際化過程中可能遭遇的財務風險更是令CFO們不能有須臾的放松。 國際化過程中必將牽涉多個地區和文化，不同的貨幣、匯率、利率、原材料和商品價格都可能引發財務風險，例如出口型公司如何規避人民幣升值風險？鋼鐵進口企業如何最大程度地降低原材料價格上漲所帶來的損失？如何降低長期貸款的成本？每一個風險都在無形中蠶食著企業的利潤，如果措施不力將給企業帶來極大損失。

　　因此，在全球范圍內實現有效、即時的資金監控；靈活、合理地調動資金資源，保障企業投資收益最大化以及資金利用最優化就成為CFO 們最為迫切的需求。

　　隨著企業海外業務的拓展，跨國家、跨地區、多子公司、多銀行賬戶、多幣種的資金管理問題日益顯現。這導致眾多大型企業資金集中管理的需要和內部資金分散的現實矛盾突出。各個子公司的資金管理往往各成體系，資金分散在各地多個不同銀行的賬戶，母公司無法對其實施統一管理，造成內部融資規模高居不下與沉淀資金的現象共存，財務成本高，資金資源配置低效。更為嚴重的是，如果沒有科學的管理和監控體系，個別海外投資企業的管理人員還可能謊報財務數據，乘機轉移、挪用財產，從而波及總公司，造成整個公司的經營困難。

　　這些全新的挑戰不僅困擾著CFO，也是企業董事長、總裁們決策時思考的重點問題。

　　國際化金融平臺突破挑戰

　　企業在走向國際化的過程中，需要的是具有國際化經驗的同盟軍，而銀行正是其解決資金途徑和優化資金管理的重要同盟軍之一。以渣打銀行憑借豐富的金融經驗和對中國企業金融需求的深入理解，當今企業需要的不再是單一的金融產品，而是一整套可以配合企業順利走出去、實現其戰略目標的整體解決方案。以筆者的經驗看，以下幾點對企業來說值得關注：

　　首先，尋找可以配合企業海外布點的合作銀行。

　　《2006年度中國對外直接投資統計公報》顯示，2006年底，中國的近萬家境外企業共分布在全球172個國家和地區，其中亞洲、非洲地區投資覆蓋率分別達到91%和81%.亞洲和非洲成為中國走出去的重要投資目標基地。而這些國家，在政治、經濟和文化等諸多方面都不為中國企業所熟知，因此中國企業在進入這些市場之前一定要選擇在亞洲和非洲有強大實力的金融機構合作。

　　其次，實現區域資金管理中心模式。

　　企業在進軍海外的過程中，非常希望可以實現全球資金信息透明、資源共享。事實上，這一問題可以通過先進的網上銀行資金管理系統輕松解決。例如渣打銀行的Straignt2Bank就能讓客戶在這個一站式電子平臺上實現跨國家、跨地區、跨幣種、跨銀行賬戶之間的資金劃撥，并且提供多語種界面管理功能。這個系統還可以將銀行服務平臺前移到客戶端，使集團決策者可以身在總部就全面、及時、準確地監控其分散在全球的資金狀況，為其提供進行科學決策的依據。

　　第三，加強對金融市場和產品的掌握，靈活運用多種金融產品。

　　對CFO來說，充分利用多種金融產品將優化企業財務狀況，提高企業的運營和管理能力。企業應在和銀行合作的同時，盡可能多地利用銀行的力量培訓內部具有國際化視野和知識的專業金融人才。

　　例如渣打的企業并購部在為企業客戶提供并購咨詢和并購融資服務時，不僅會負責為客戶尋找到最適合的并購對象和時機，還會幫助他們設計相關股權債權結構，完成融資工作，保障整個并購過程的順利。同時，我們設計的融資資金來源會考慮海外發債、資產證券化、長期項目融資、銀團貸款、過橋貸款等等多種形式，通過多元化的融資手段，改善企業資本結構、降低融資成本、分散企業風險。

　　第四，選擇適合自己的銀行并與之建立科學、穩固的全球合作模式。

　　企業應該根據自身發展需求選擇一到兩家銀行作為其在全球范疇內的戰略合作伙伴，并建立科學、穩固的全球合作模式。筆者多年的摸索和實踐證明，全球客戶管理制是一種比較科學的合作模式，也最有利于為客戶提供連貫的、量身訂制的金融服務。