隨著企業規模、業務以及地域的不斷擴展，財務集中管理是必然的趨勢。借助信息化手段實現集中監控和集團內部資源的整合將對企業的戰略發展起到積極的推進作用。

　　借助現代網絡通信技術建立集團和成員單位完善的財務數據體系和信息共享機制的集中式財務管理，目前已經為世界500強的大部分企業所用。伴隨企業發展，集中財務管理模式在我國也漸成趨勢。

　　中國長江三峽工程開發總公司（簡稱三峽總公司）是從事多項大型水電工程建設投資、生產運營和多種經營的特大型國有企業集團，通過數年的努力，終于建成統一的財務管理和業務運行信息平臺，借助信息化手段實現了集中監控和集團內部資源的整合。由于三峽集團規模巨大，實現信息化的挑戰也非一般企業可比，他們的集中財務管理工程堪稱另一個“三峽工程”，其信息化歷程值得眾多迷茫于信息化之旅的企業借鑒。為此，《首席財務官》雜志特別專訪了三峽集團財務信息系統項目經理——長江三峽開發總公司資產財務部總會計處副處長任濤，將其經驗與讀者分享。

　　因地制宜信息化

　　1993年中國長江三峽工程開發總公司經國務院批準成立，作為三峽工程的項目法人，全面負責工程建設的組織實施和資金籌集、使用、償還以及工程建成后的經營管理。2003年三峽工程首批機組投產發電，“長江電力”改制上市，同時金沙江上游相繼建設溪洛渡、向家壩、烏東德和白鶴灘等四個梯級電站，裝機容量3850萬千瓦，相當于兩個三峽工程，這一系列的變化標志著三峽總公司開始由項目法人向公司法人轉變，由單一項目建設管理向流域滾動開發的多項目建設與運營管理轉變。這種轉變，對企業的集團管理提出了更高的要求。

　　2002年三峽總公司總經理辦公會議批準調整財務機構，實行會計集中核算的工作方案，按照企業集團財務集中管理的要求分步調整集團內部會計核算機構。為推行統一的財務管理信息系統，構建財務集中管理的技術平臺，2003年初三峽總公司開始規劃上馬ERP并于當年11月實施。

　　三峽的ERP選型和實施可以用“因地制宜、實事求是”來形容。“我們也考察了很多軟件廠商，但三峽下面很多單位使用的是用友U8，所以最終選擇用友NC的解決方案也是一脈相承。”任濤介紹道。

　　從1993年迄今的10多年間，三峽工程信息管理系統（TGPMS）發揮了巨大的作用，當時的投資就已達到1億元。多年的信息化實踐證明，網絡化、集中化的技術手段，支撐了三峽總公司的戰略轉變、滿足了總公司跨地域、跨行業的管理需要。由于財務核算與工程進展緊密相連，工程的每一步都在原信息化系統里充分體現，包括混凝土澆筑到什么程度、由監理進行監督完成后才能進行財務結算等。因此由這個系統來進行工程建設的管理有著不可替代的作用。此外EPMS（電力生產管理系統）在葛洲壩電廠和三峽電廠也起著不可或缺的作用。因此，集團高層在做信息化的集成和統計時，起初就考慮到所用的軟件必須是開放式的，必須能夠很方便的接受或者提供外部數據交換。“我們比較看重的也是用友自己的數據交換平臺，在實施過程中用這個平臺接受各系統的財務數據、固定資產數據和工程數據等。經過考察與試用，我們沒有全部購買新的模塊，因此為整個系統的投入節省了很大一筆資金。”按照集約利用資源的思路，據任濤介紹，“在實施過程中，財務系統和人力資源系統加在一起，包括后期開發，總投入沒有超過1000萬元。”

　　與公司集團化管理架構相匹配，三峽總公司在財務管理上建立了“資金集中收付，會計分級核算，全面預算管理，數據綜合分析”的財務集中管理體系，將NC-ERP管理軟件作為基本技術平臺，通過數據接口技術整合公司現有的工程建設管理信息系統（TGPMS）、電力生產管理信息系統（ePMS）、財務公司電子支付系統等業務系統。

　　職責明確   制度保障

　　領導重視是信息化工作開展的前提，而員工是信息化建設與應用的主體力量。因此通過各種措施，增強了各級領導和員工的信息化工作責任感對信息化項目的成敗是起關鍵作用的。為此，三峽總公司特別建立了與企業信息化建設相適應的制度保障體系，包括面向資源的管理制度和面向項目的管理制度，出臺了信息化項目立項及技術方案審查管理辦法、基礎設施建設、IT配置標準、病毒防治及安全管理、信息系統開發與應用等與信息化相關的管理制度，形成了公司信息編碼標準，將信息系統建設與運作管理納入規范有序的軌道，使信息化建設有章可循。

　　此外，對于在信息化建設中面臨的技術風險和業務風險，三峽的應對經驗是：“第一，我們主要靠數據的災難性備份和嚴格的權限管理解決技術風險問題，目前正在考慮用CA認證系統；第二，我們用‘數據稽核’這個崗位對業務過程中可能發生的錯誤加以防范，并且由我們資產財務部設置專人專崗來完成，每個季度出一份《數據稽核報告》。”

　　其中，明確各部門職責是在信息化的整體構建中尤為重要的。 “凡涉及到業務方面的事情都是由資產財務部來負責，涉及到技術方面的問題由信息中心負責，比如系統建設、數據庫維護、服務器管理等。由業務部門提需求，然后進行協調，形成實施方案，最后由信息中心來實施，資產財務部跟信息中心必須是彼此協作的關系。”責權明確在任濤看來在信息化順利推進的過程中至關重要。

　　任濤所在的資產財務部肩負著如何利用信息化進行財務管理的使命，也就是結合集團的整體戰略，為集團財務管理的發展和變化提供意見和建議的同時保證財務管理系統與各方面的協調。“我這個崗位屬于‘中間人’的角色，要在整個集團內部進行各種溝通，還需在集團和開發商之間協調。”

　　觀念更新 流程再造

　　技術早已不是阻礙信息化成功的原因，在眾多企業實施ERP的過程中，碰到的最大困難就是如何轉變人的觀念。在任濤回憶實施ERP的各個階段時，坦言前期的思想疏通工作是最艱難的。“雖然前期涉及到技術上的難題、各種核算的變化的確很傷腦筋，工作強度也很大，但人們思想觀念和操作習慣的轉變更加不易。沒有‘一把手’的支持，整個項目無法推動下去。”

　　對集團企業而言，信息化建設必然意味著下屬分子公司的“權力回籠”，這是在整個過程中最容易觸動相關利益群體，所以也是極其艱難的一步。不過好在基礎建設之前三峽總公司就把這個工作完成了，由總經理辦公會直接推行，說服工作大都是由高層進行，所以并沒有什么特別的“釘子戶”。

　　此外，信息工具作為一種為管理和業務服務的工具，在實施過程中能夠給企業帶來管理方式的變革。在任濤看來，重新整合財務體系和業務流程再造是“難中之難”。2002年三峽總公司經理辦公會上提出了調整原有財務機構的預案；2003年編制了厚厚的四 本財務核算規范——《三峽總公司會計核算辦法》，作為進行會計核算體系重建的指導綱領。“這個過程是非常痛苦的，涵蓋了除了信息化之外的難點。”

　　信息化令三峽的整個財務系統都進行了變革，工作模式也發生了變化。以“長江電力”為例，其財務核算用的是U8系統，它下屬的各個電廠用的是EPMS系統，要統一到財務系統里面來，首先就得要求財務人員熟悉從U8到NC的操作，另外有大量的基礎數據要錄入。集中財務管理最根本的就是會計科目的統一，在以前的系統里面都是自行設置的會計科目體系，科目編碼、科目名稱和總公司也是不一樣的，所以對原有的會計科目體系進行改造的工作量也是巨大的。

　　經過了項目初期的“陣痛”，集團企業上下逐步體驗到了信息化的“甜頭”，對待信息化的態度開始積極起來。“以前是總公司在推動，現在是分公司在拉動。比如三峽實業公司，他們需要項目和存貨的模塊，這是總公司沒有的。在其強烈要求下，2007年底對他們實施了這個模塊，加強了這方面的管理，現在三峽實業公司已經非常深入的理解和應用這些模塊并享受到了管理的便利。”任濤舉例說。

　　“信息化梳理了財務管理關系，加強了財務分析功能。并且能夠實時監控業務數據，克服以前‘突擊檢查’所帶來的弊端；特別是由集團層面進行財務分析時，在決策支持提供數據的角度提高了效率。”任濤頗感欣慰地表示。

　　葛洲壩電站、三峽電站2004~2006年423.57億元電費回收與結算涉及華東、華中與南方三個電網10個省市，全部通過財務公司電子支付系統與各家銀行清算，既保證了資金安全，還獲得了時間價值；2004~2006年集團公司僅通過資金集中收付、分級核算、集中頭寸等管理手段，集團公司和成員企業就獲得了約8.81億元的現金資產投資收益；其中2006年2.8億元，占當年集團合并利潤總額的3.35% ；三峽總公司的資產規模從2003年的1000多億元增加到2007年的2000多億元，資金結算規模也翻了倍，但財務人員并沒有增加多少。

　　財務要集中，資金一定也要集中。目前三峽總公司要求所有的資金結算和存款必須放入財務公司進行統一管理，財務公司開放電子服務系統，將資金結算和財務核算結合到了一起，通過技術手段保證了資金支付的不重復、不錯、不漏。“異地業務本地化、核算結算一體化”正是其集中管理所帶來的成效。任濤最后特別強調，“企業規模、業務以及地域的不斷擴展，這種財務集中管理是必然的趨勢。”