企業的戰略導向在企業的生存和發展過程中起著關鍵的作用，對CFO而言，在實現企業戰略的過程中把握好資本和運營的時機和比例，配之以相應的財務戰略，將給企業的發展帶來重大正面影響。

　　自從公元前四世紀古希臘數學家歐多克索斯第一個系統研究了黃金分割，并建立起比例理論以來，由于按黃金分割比例設計的造型十分美麗，幾千年來，這個數值的作用不僅僅體現在諸如繪畫、雕塑、音樂、建筑等藝術領域，而且在工程設計，甚至管理等方面也發揮著不可忽視的作用。

　　具體到企業來說，各種經營策略的應用時機，以及應用的有效組合和比例分配如果找到黃金分割點也將會給企業的發展帶來完美的效果。在企業紛紛利用資本力量擴張的當下，已經出現不少企業因為過度的資本運作而喪失了原本產品或品牌優勢，這種舍本逐末的現象已經引起業界的關注，究竟是要資本還是要運營？如何在企業內平衡資本和運營的關系，促進企業發展，是業界開始關注的問題。而為企業找到資本和運營的黃金分割點對CFO來說是責無旁貸的。

　　時機黃金點

　　采訪中本刊總結了大多數CFO的坦陳，抽象地談要資本還是要運營沒有太大實際意義，而對于一個企業來說處于發展的不同階段，其戰略的傾向性也有所不同，因此對資本和運營的關注程度也應該有所不同。

　　在起步階段，當企業有了自己好的產品和商業運作模式后，對外主要任務就是選擇市場，對市場和客戶進行定位，產品小規模的進入市場，銷售額很小，而同時對內需要投入大量的資金用于如購買辦公設備等固定資產或支持運營，因此資金短缺的問題會比較突出。因此，在這一時期CFO需要在資本運作方面進行融資的操作來獲取“生存資金”。

　　在這個時期，企業主要依靠的是自有資本。對此，北京默克藥業咨詢有限公司財務總監鄒志英認為，從量化的角度看，資本和運營的分割比例大致應該各占一半，市場運營和企業融資同等重要。

　　而當企業步入發展階段，逐步走向正軌，企業的初始融資已經解決，同時企業銷售額的急劇擴大，需要的運營資本也會不斷的升高，大多數受訪CFO表示，在這個時期的融資主要可以通過短期的運營目的的融資比，如用銀行貸款來解決。而對于資本運作的其他方面，比如投資并購等，中國玉米油股份有限公司財務總監王福昌坦言，只有企業贏利了，企業有足夠的資金來運用，才會進行這些方面的資本運作，自身維持都充滿不確定性的時候，迫于資金的極度饑渴而急于從事資本運作無異于飲鴆止渴。所以在這個時期，鄒志英認為，資本與運營的關注比例大致應該“是二八分”，企業的運營應該占大部分。

　　當企業進入成熟期，完全走入正軌后，市場運營和品牌運營在這個時期達到了頂峰。在占有大量市場份額的基礎上，更多的關注企業和產品品牌的運作，實現企業的價值增值。鄒志英認為，當企業資金相對比較充裕時，匯款形成正態循環，融資需求相對較小，主要是鞏固市場，并尋找新產品和新的增長點。在這個時期資本和運營的比例大致為一比九。

　　而當企業步入穩定和衰退期的時候，企業原有的產品增長將明顯減弱，市場飽和，產品已沒有競爭力，所以企業需要進行產品引進，業務模式調整等方式尋找新的增長點，同時需要進行行業的整合，來提高整體競爭能力。鄒志英認為，此時企業以并購等方式為主的資本運作會占有比較大的比例。總體來說，資本和運營的比例將又回歸于起步階段大致為四比六。

　　資本運營辯證觀

　　“對于任何一家企業而言，資本和運營的兼顧是在發展過程中始終要考慮的問題，但凡事都要抓主要矛盾。”遠東控股有限公司的助理財務總監高翔對記者表示。

　　產品經營在企業發展過程中的任何時候都是非常重要的。企業要實現正常的運營，任何決策都要圍繞核心產品和服務展開，才能保證企業的持續發展，這家企業才具備從小做到大的條件。“也就是說產品經營是企業生存和發展的根本。因此企業應以產品經營，市場運營等為中心的策略貫穿企業發展的始終。”高翔特別強調說。

　　量的積累發展到一定程度，必然需要質的飛躍。當企業通過產品經營，生產經營達到一定規模以后希望形成一個產業集群，這時以自我循環為主體的產品經營則很難再支持企業實現目標，這時企業需要引入新的運作方式——資本運作，使公司達到一個新的平臺。

　　據麥肯錫對2007年有關市場交易反應的數據分析，并購活動會對企業創造價值，交易會產生較高的總價值，2007年的平均交易增加值（DVA，用來衡量為買賣雙方所創造的總價值的指標）達到了6.5%.

　　對此高翔認為，企業要想做大、做強，做成規模化和集約化，最終是需要資本運作的，因為規模產生效益。國美電器發展到現在規模，得益于通過并購大中、永樂進行的資本運作。國美的大規模收購，彰顯了資本運作的威力，國美電器季報顯示， 2008年第一季度國美電器（00493.HK）2008年一季度核心利潤同比增長77.2%（除去可轉債公允價值變動和匯兌差額），至5.68億元人民幣。業績增長非常強勁。凈利潤同比增長83%，至6.17億元人民幣，主營收入增長21%，增長受調整后的總毛利潤上升2.1%推動，并且得到了來自一季度購并的大中電器的貢獻。

　　但硬幣的另一面是，企業對收購運作也應該謹慎，據麥肯錫公司根據收購種類加以分類研究得出的結論，當公司收購的是行業相關的小公司時，成功的機會大約有45%，若收購目標規模很大且從事不相關行業時，成功的比率僅為14%.

　　對此，采訪中許多CFO強調，企業做出并購等資本運作的決定必須慎重，通常在產業鏈內的擴張更為穩妥，為企業運營的正向作用也比較明顯。而在與主業無關或相關性較小的領域內拓展將要面臨比較大的風險。

　　與專注于并購的國美不同，老對手蘇寧的策略顯然更專注于運營。在2008年一季度財報顯示，蘇寧電器的營收效益和單店效益兩項關鍵性經營指標穩居行業第一。

　　因此，資本運作和產品經營的辯證關系是貫穿企業經營始終的，也就是說兩者在企業發揮各自作用的同時存在著不可分割的關系，并且不同階段的重要性是不同的。不進入到資本經營的產品經營是沒有前途的，而脫離產品經營的資本經營是很危險的。任何一個企業，一旦他的經營策略確定之后，生產經營和資本經營的比例應當是根據策略變化的，不應當確定一個固定的比例。

　　資本運營沒有錯，必須做。沒有資本運營就沒有李嘉誠、巴菲特。產品經營最重要。這一點從杰克。韋爾奇的傳記里可以得到證明，書中杰克。韋爾奇用了99％的篇幅講企業變革、六西格瑪、團隊精神、企業文化等產品經營的內容而不是資本運營。

　　“生產經營，產品經營是基礎，資本經營要為發展生產經營和產品經營服務。通過資本經營，搞好融資、并購和資產重組等活動，增加資本積累，實現資本集中，目的是要擴大生產經營規模，優化生產結構，提高技術水平，以便更快地發展生產經營和產品經營。”鄒志英總結道。

　　當然，也應該看到，對于不同性質的企業，企業內部管理層對資本和運營各自作用和認識的不同，對于資本和運營的重視和實施上也存在著不同的傾向性，所以具體到每個企業而言分別存在著個性化的“黃金分割點”，而CFO的作用是在企業的正確戰略下，找到這個“點”，王福昌特別提醒道。