業績管理系統是現代企業開展管理控制的基礎性工具。目前，面向戰略、價值導向、兼顧結果和過程的閉環管理，通過信息系統實現實時業績分析，已經成為現代大型企業業績管理系統的主要特征。

　　業績管理系統是現代企業開展管理控制的基礎性工具。傳統的業績考核以公平分配為導向，以“指標+表格”為考核工具，以獎優懲劣為手段，以結果考核為特征。隨著對業績管理功能認識的深入，面向戰略、價值導向、兼顧結果和過程的閉環管理，通過信息系統實現實時業績分析，已經成為現代大型企業業績管理系統的主要特征。

　　對于企業集團來說，母子公司管理層級多，經營管理過程中存在“信息不對稱”現象，確定目標值的過程中存在母子公司的博弈現象，作為集團總部，要發揮其資源集中管理的優勢，只有透徹把握子公司的經營管理過程，才能對子公司發揮準確的引導和支持作用。

　　企業集團在長期演化過程中，也呈現不同的特征，要設計一套能對企業業績提升有針對性作用的業績管理系統，首先必須基于對不同類型的企業集團進行對比分析的基礎上。

　　不同類型企業集團的多維劃分

　　企業集團的分類方法有很多種，從不同角度去看企業集團，其實也反映了企業集團總部與子公司不同層面的關聯關系。母子公司關系形成的基礎有很多種：內涵式衍生、外延式購并重組、行政推動重組等，由于產生的基礎不同，因此在發展過程中，不同的企業集團就呈現出不同的特征。具體可進行如下劃分：

　　以經營管理特征劃分：

　　（1）資本型企業集團：其組建的源動力，就是借助資本為核心的擴展優勢及其衍生能力以控制資產及各種經營資源等。其目的是實現資本的保值與增值。此類集團總部不直接從事生產經營活動，而是著眼于控股運營與資本運作，一般首先在某主導行業取得較大資本盈余或其本身為金融企業，以此為基礎進行基于投資回報的投資，核心在于放大資本的價值創造效應。

　　（2）產業型企業集團：此類企業集團是借助產業、產品等載體，通常以資本為紐帶進行整合。保障并強化核心產業和產品的市場競爭優勢，并對外謀求更大市場競爭優勢與市場占有率。企業集團對內謀求資源一體化的協同效應，實現技術、創新、信息和服務共享效應，由于擁有更專業的經營管理知識，集團總部有可能也有必要直接干涉子公司的生產經營過程。集團總部開展的資本運作，著眼點就在于不斷強化產品和服務的市場競爭優勢，不斷優化業務結構，實現產業的規模效益和集中化管理效應，主要目的為獲取特定市場的超額回報。

　　（3）管理型企業集團：通過專業管理技能吸引被投資企業加入，主要目的是通過輸出管理優勢，發揮價值創造功能；輸出品牌經營優勢，擴大市場占有率。以管理和品牌效應為資本謀求較高的投資回報；兼具資本運營與生產經營相結合的屬性。集團總部以投資中心身份，借助產業與管理優勢，授權全資子公司對下級成員企業實施控股、參股與管理。

　　以母子公司權益結構劃分：

　　（1）一體化企業集團：這類企業集團組織結構緊密，內部組織機構嚴謹，成員企業多以集團總部分支機構或全資子公司的形式出現。集團總部享有其分公司或子公司100%的權益和最高管理權限，對子公司人事、投融資政策和財務管理設限較為細致，在經營管理上表現為高度的計劃管理，決策上為集權化、一體化管理模式。

　　（2）緊密型企業集團：在資本關系上，此類企業集團的成員企業基本是全資子公司或控股子公司，集團總部對其經營管理起主導作用，核心特征是子公司圍繞母公司的核心業務或業務鏈中的某一具體環節形成自己的主營業務。集團總部對子公司的經營管理以指導和審批管理為主。

　　（3）松散型企業集團：此類企業集團，其成員企業以控股子公司、合資公司或參股公司形式為主。維系母子公司關系的除了資本紐帶外，可能還有產業紐帶、市場紐帶，甚至包括行政關系紐帶。

　　（4）混合型企業集團：介于緊密型與松散型之間的企業集團。產業內部包含核心產業和非核心產業，位于核心產業或核心業務鏈環節上的成員企業多為全資或控股子孫公司，而一些非核心產業和非核心業務則采取松散管理的形式進行管理。

　　此外，按照集團公司的經營區域，還可以將集團企業劃分為本地運營的企業集團、跨地域運營的企業集團和跨國企業集團；按主業分布領域，可以將集團企業劃分為專業化經營的企業集團、多元化經營的企業集團。

　　邁克爾。古德（Michael Goold）等提出了母子公司三種管理模式：財務控制型、戰略控制型和戰略規劃型。其中，戰略規劃型公司（亦稱經營管控型）介入下屬業務單位經營計劃和戰略決策的過程中；戰略控制性的母公司將經營規劃權下放給下屬業務單位，但保留對業務單位計劃進行核準和評價的權利；財務控制型母公司主要控制財務體系，適當關注戰略和目標的實現情況。這種分類方法實質上是以母公司對子公司的管理控制模式為基礎進行的分類。

　　以上分類盡管所處角度不同，但均顯示出企業集團母子公司關系不同層面的內涵，從嚴格定義的角度看，幾乎沒有任何一家企業集團完全歸屬于某一特定分類，分類只是為了放大企業集團的特性，隨著企業集團自身的不斷發展，權益混合、資本與產業交叉控制等現象廣泛存在于企業集團之中。

　　從對業績管理系統的影響角度看，以管理控制模式為基礎的分類方法更能彰顯對業績管理系統的影響。此外，由于業績管理系統往往被視為最重要的管理控制手段，采用以管控模式為基礎的分類方法，更能凸顯母子公司管控關系的特色。

　　管控模式下母子公司關系

　　（1）財務管控型：母公司將主要注意力集中在財務管理和投資回報評價上。通過制定統一的財務政策，實施嚴格的預算管理，對集團內部資金流向和經營結果進行嚴格評議和監管。母公司主要關注子公司的盈利和自身的投資回報率等現實收益，一般對子公司的生產經營過程不進行任何干涉。該類型主要適用于以資本運作為主要運營方式，非核心多元化的企業集團，如新加坡的淡馬錫公司。

　　（2）戰略管控型：母公司除了在資產、財務領域對子公司進行嚴格監管外，還從戰略導向上對子公司進行指導，如子公司的戰略發展規劃、投融資行為、全面預算管理、企業績效管理、統一的研發項目、投資項目管理、統一的人事政策等。主要應用于核心多元化的企業集團，母公司對子公司的監管主要通過各種形式的年度報告、季度報告和經理人評價、公司經營評價來實現，典型的如西門子公司、中國的華潤集團公司等。

　　（3）經營管控型：經常對下屬企業的同類管理領域進行組織協調和集中化處理，充分發揮母公司作為“集團資源總調度”角色的作用，在企業集團內部上馬統一的行政辦公、財務信息管理系統，在知識共享、技術研發、管理創新上發揮集團總部的集中處理優勢。既適合業務單一、區域分布廣泛的產業集團（子公司多以分公司形式出現，如IBM公司、中國國家電力集團公司和中國電信等企業集團），也適合業務分布為專業化經營的企業集團。

　　財務管控、戰略管控、經營管控三類企業集團中，由于母公司和子公司定位不同，因此形成了不同的分工，這種分工關系既反映了企業集團總部順利實施管控的歷史傳統和實際需要，也反映了集團總部對子公司的授權和分權幅度。

　　圖1分別列舉了三類集團公司總部與下屬業務單元之間的職能分工。由于分工的不同，在財務管控型企業集團，子公司的自主經營管理權限最大，總部將子公司視為一級獨立決策中心，除集團總體戰略規劃和內控、投資、兼并重組權限外，多數決策權都下放到子公司。

　　經營管控型企業集團總部集中管理權限最大，子公司多數被視為分公司進行管理，在集團中也基本上充當了經營管理單元的角色。除業務運營、例行管理和對內部員工考核評價以外，多數決策權都由集團公司把握。

　　戰略管控型企業集團的授權管理介于上述兩類企業集團之間。保留了子公司自主戰略規劃的權利，但集團總部負責統一戰略規劃、管理規章制定。子公司在集團總部制定的戰略目標和管理制度基礎上，進行一定權限的自主管理，更類似于集團的利潤中心。

　　不同類型企業集團的業績管理模式選擇

　　不同類型的企業集團，對業績管理系統有著不同的要求，主要影響著業績管理的著眼點和需要考評的主要內容，在業績管理平臺的選擇上也有較大的區別。

　　1.業績管理系統構建方式的不同

　　不同類型企業集團在業績管理系統的構建上，主要存在三個層面的不同：

　　（1） 業績管理表現方式的不同：取決于業績管理平臺選擇、主要考核方式、對子公司管理層的評價方式上的不同。

　　（2） 與企業內部管理流程結合程度上的不同：包括與企業的戰略制定流程、經營計劃流程、財務管理流程上的不同。

　　（3） 業績管理系統的構成不同：包括對業績指標的選擇側重點不同，建立業績循環的方式不同。

　　具體差別如表1所示。

　　需要指出的是，業績管理系統服務于企業的管理控制理念，不同類型的企業集團，由于其管控模式的不同，帶來了在業績管理平臺構建方式上的不同，但不同的業績管理平臺分別適用不同的企業集團類型。這一點新加坡淡馬錫公司的EVA評價方法和華潤集團的“6S”業績管理系統都在各自領域發揮著重要的作用。

　　2.業績管理相關控制手段的不同

　　業績管理系統的實施需要一套完備的控制手段，以保證業績管理工作能得到各級部門的支持，也通過各種控制手段的綜合使用，確保業績管理能按照既定的目標運行。

　　人事控制、財務控制、投資控制、經營計劃控制、業績管理控制都是在構建業績管理系統中綜合使用的管理控制手段。

　　表2反映了不同企業集團總部與子公司管理層在運用以上控制手段上的差異。

　　需要注意的是，在業績管理控制上，財務評價方法、“KPI+MBO”方法、“KPI+BSC”方法是目前多數企業集團的選擇類型，需要根據企業在不同發展階段的實際需要進行有針對性的選擇。

　　不同類型的企業集團總部都需要對子公司的經營業績進行定期綜合評價與業績分析。指標、權重、目標值和行動方案是考核的基本要素。從指標的選擇上看，這種業績分析一般包括共性指標分析和個性指標分析。

　　（1）共性指標橫向分析：主要是財務指標類的分析：如資產報酬率、凈利潤率、成本費用比率、流動比率、速動比率等，這些指標既可以與企業集團根據子公司特色選取的特定“標桿企業”進行對標分析（Benchmark），也可以同行業的上市公司、同區域業務類型相似的企業進行對比分析，同一公司內部的不同分公司、部門、項目組也可以進行對比性分析。

　　（2）個性指標縱向分析：某些指標，在集團內部和同行業都不能找尋良好的對比企業，或即使有類似企業，但由于產業結構、發育程度不同而無法得出有意義的比較結果，就需要在企業內部建立數據檔案，進行基于歷史數據和發展戰略匹配的縱向對比。

　　3.業績管理監控周期的不同

　　企業集團總部對子公司的業績監控周期，一般主要有以下三種主要方式：實時監控、周期性監控和周期性反饋。受集團類型的影響，在監控方法的適用上也有所不同。

　　（1）實時監控：集團總部隨時掌握各下屬子公司內部經營管理行為發生的詳細過程，按照既定的標準和要求對業務進行干預、審批、指導和調整。各子公司將本地業務數據實時匯總到集團總部數據庫中進行歸類存檔、分析、比較。主要比較適用于經營管控型企業集團，如電信、煙草、電力等集團公司，能夠通過實時分析，掌握業務的具體分布情況，便于內部的資源分配、計劃調整，也便于根據市場變化及時做出有針對性的行動方案。

　　（2）周期性監控：集團通過建立業績管理報告制度，定期聽取子公司關于經營管理情況的匯報，并匯總分析集團前期業務發生的過程和主要結果，目的是一方面對前期發生的業務進行考核評價；另一方面，審批、指導、干預、調整后期業務計劃和財務預算。從信息傳遞的角度看，業務數據定期匯總到企業集團總部，并以子公司為主進行分析。主要適用于戰略管控型企業集團。

　　（3）周期性反饋：按照集團總部要求，定期或不定期地對前期的經營結果進行考核評價，并由集團總部對子公司的經營管理結果進行市場化評議，母公司主要根據自身的經營管理數據庫，按照子公司上報的數據，結合財務系統進行分析評議。主要適用于投資管控型企業集團。

　　總體上看，不同類型的企業集團母子公司管控模式的不同，決定了各自定位的不同，也決定了在業績管理過程中，母公司對子公司業績管理方式、相關控制手段的使用和業績監控周期的不同。