一百多年前，當山西晉城煤炭漂洋過海，在英國皇室的壁爐內熊熊燃燒時，那藍藍的火苗似朵朵幽蘭，成為英國皇家的喜愛。從此，晉城的煤炭，就有了“蘭花”炭的美譽蘭花，以其蘭心蕙質歷來受到中國人的喜愛。

　　1998年12月17日，在熱鬧非凡的上海證券交易所內，蘭花集團董事長賀貴元敲響了“蘭花股份”上市的大鑼。由此，古老太行山上的“蘭花”融入了現代市場經濟的大潮之中。

　　九年過去，“蘭花”滾雪球似的快速發展，資產由7.4億元倍增至59.8億元，等于九年再造了八個“蘭花”。蘭花科創的市值也達到了204.53億元（10月22日滬指）。

　　闖關上市 “妙筆生花”

　　談起“蘭花”的發展，許多人都不禁感嘆：如果當時沒有重組資產，如果不能順利上市，就沒有今天的“蘭花”。

　　然而，九年前有這樣見識的人并不很多。面對六個地方煤礦和一個化肥廠的戰略重組，許多人都搖頭嘆息，甚至大潑冷水：這樣做，是假改制，真籌資；是亂改革，瞎折騰。身為掌舵之人，董事長賀貴元承受了巨大的壓力。

　　軍人出身的賀貴元 ，1980年轉業到軍工企業。六年的工廠經歷，使他積累了豐富的企業管理經驗。

　　1986年回到晉城后，伴隨著國家改革開放的進程，賀貴元與晉城國有企業一起，經歷了無數的陣痛，創下了許多個“第一”。

　　第一次在企業推行“承包制”；

　　第一次在國企“破三鐵”，實現轉機建制；

　　創辦了全省第一家定向募集股份制公司。

　　而這所有的“第一”，似乎都沒這次難，“因為那是在自己家里的小打小鬧”。現在，他要帶著這支艦隊，走上全國的舞臺，走向更大的市場。

　　最不愿張口求人的賀貴元，在為公司上市而努力的半年里，求了無數的人。

　　首先是爭取上市指標。在全省31家申請上市的企業中，為了能排到前五名，公司員工忙了一個月，搞出了80萬字的申報材料，并通過了證監會預審，卻被國家經貿委“叫停”：不同意“蘭花”上市。

　　在復審的兩個月中，面對四個司六個處21道“關口”，賀貴元一步不離北京，每天幾個小時站在國家經貿委的走廊里。

　　事情越富有挑戰，就越能激起他的斗志。

　　他像當年在部隊帶汽車連一樣，行事果斷，沖鋒在前，相信“越慢越碰桿”。憑著這樣的毅力和作風，別的公司兩三年才能跑完的事，賀貴元不到一年就辦完了，而且辦得很漂亮。

　　1998年12月17日，蘭花股份在上交所正式上市，并成為中國煤炭第一股。

　　內外兼修  脫胎換骨

　　過去，曾有人不齒于蘭花集團的資產重組，認為不過是幾個小煤炭企業合并起來而已。可倔強的“蘭花”，偏偏是在這片質疑的目光中獨領風騷。

　　“心急吃不了熱豆腐，立志有恒，才能成就家業。”根深葉茂的晉商精神，給了賀貴元堅韌和力量。他，勇敢地邁出了第二步——管理創新。

　　首先，在體制和模式上，蘭花大膽推行“總、分公司制”和“母、子公司制”，系統地確立了三個中心：董事會決策中心、總公司利潤中心、分子公司成本中心，形成了決策集中、運銷集中、人財集中、統一核算、分級管理、分級考核的具有蘭花特色的經營管理架構。

　　其次，“依托資源，但不能依賴資源”。賀貴元的戰略決斷，迅速落到了蘭花集團的產業定位上：擯棄傳統資源類企業靠量的擴張粗放型增長的老路，走“資源＋高科技”內涵式發展道路。

　　由此，“蘭花”多了一層美麗，由上市之初的“山西蘭花煤業股份有限公司”更改為“山西蘭花科技創業股份有限公司”。

　　蘭花在一天天長大。但如何開疆拓土，在激烈的競爭中取勝，成為擺在賀貴元面前的新任務。

　　終于，一次出差的路上，他找到了感覺：廣深高速。投入一項事業，就應兼具廣度、深度、高度以及速度。

　　于是，蘭花“三大兩活一統一”戰略得以誕生。三大指“大品牌、大科技、大市場”，而“兩活”則是“資本經營要活、機制要活”，一統一為“統一企業文化”。

　　在賀貴元眼里，蘭花雖然是個靠資源起步的企業，但蘭花真正的第一資源應該是人才。

　　在一次職代會上，賀貴元給職工代表們講了一件事。IBM前任總裁沃森的名言：你可以收購我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的人，我就可以重建IBM.賀貴元講這件事，本意是要讓員工始終具有創造的信心。在他的理念里，創造是創新的動力。

　　懷揣“絕技” 決勝千里

　　賀貴元執掌企業，總把技術當成安身立命之本。

　　這位忠厚善良的當家人，常常以犀利的眼光，放眼市場洞察機遇。然后，懷揣“絕技”，運籌帷幄，決勝千里。

　　采訪中記者獲知，賀貴元早在1999年就建立了省級企業技術中心，并按照“與能人（科研院校）攜手、與巨人（大集團、大公司）同行”的全新思路，與北大、清華、華東理工大、西安交大、美國科學國際公司、南非H.S設計公司等著名學府和科研院所建立了產學研合作關系。幾年來，蘭花已完成各類有價值的技術創新項目共128項。

　　在蘭花所屬煤礦采訪時，一位管理人員高興地告訴記者：“‘傍大款’給我們帶來了競爭力。”

　　據這位管理者介紹，目前，蘭花各礦普遍采用了國內最先進的綜采放頂煤技術、新型高效選煤技術，資源回收率高達80%，放頂煤回采率也達75%，機械化程度實現了80%.“在化肥、化工產業方面，蘭花也是一枝獨秀。”集團辦公室主任指著現代化工藝車間對記者說，目前蘭花已全面采用雙甲、醇烴化合成精制、DCS集散控制、造氣自動加焦、全低變、挪威海德魯造粒等工藝和技術。生產裝備與工藝水平，均已達到國際先進水平。

　　更讓人欣慰的是，蘭花推進技術創新，還與節能減排緊密結合，與發展循環經濟相結合，把企業建成了一個“資源節約型”和“環境友好型”的企業。

　　當記者帶著好奇問董事長“為什么能在產業規劃的路上步步為營、步步取勝”時，賀貴元卻笑言：“進什么行業，什么時候進、怎么進去，其實是一件非常難的事情。”

　　顯然，賀貴元骨子潛流著晉商“藏而不露”的性格。

　　但作為上市公司，他有時還得“露”。比如業績發布。

　　目前，蘭花總資產已達59.8億元，凈資產達29億元，與1998年相比，分別增長5.1倍和4.2倍，已進入全國煤炭行業50強、全國化肥行業100強。蘭花科創也先后入選上證180指數和滬深300指數，并入選2006年《新財經》上市公司“中國漂亮50”。

　　鴻鵠若有志，長空且競舞。蘭花人的夢想是，在3~5年內進入“全國工業500強”。

　　記者手記

　　中國人有句老話，叫“窮則變，變則通”。賀貴元深諳“變通”之道。

　　作為蘭花科創的領航人，賀貴元始終執著于低調的經營理念。翻開財經類報紙雜志，許多企業家的名字廣為人知，但蘭花高層卻鮮有露面。賀貴元一直認為，蘭花更需要的是非常固定、忠誠的消費群體。

　　“企業無須瘋狂造勢，要依靠優良的品質，穩穩地在市場競爭中占有強勢。” 一臉謙遜的賀貴元，決策時環環入扣，穩健中透著霸氣。記者發現，賀貴元辦事，總有一種成竹在胸、穩操勝券的篤定。正因為他具有常思常新的戰略決斷，蘭花發展才做到了“日新月異香如故”。