財務戰略管理的實踐表明，財務戰略制定能力固然重要，但戰略執行能力更加重要。財務戰略的執行實際上就是將財務戰略轉化為行動，并確保既定的財務戰略目標得以實現。這里有個十分重要的問題就是采用何種戰略管理工具來“落地”和“管控”財務戰略。

　　戰略管理工具的提出和不斷創新應該說是近年管理會計領域最顯耀的成果，諸如預算、平衡計分卡（BSC）、經濟增加值（EVA）、基于作業的管理（ABM）等。這些工具的廣泛接受和普及業已成為管理會計成功“侵略”或“滲透”到戰略管理領域的有力武器。甚至，每個工具有時還被定位于一個“全能”的管理控制系統。

　　提及預算，我十分欣賞Henry  Mintzberg在《公司戰略計劃——大敗局的分析》一書中給出的多重含義： “預算可以看成是一種預期行為，是一種預測，……成為實現政策、戰略目標和人們行為的紐帶”。“預算也可以描述成一系列價值標簽的目標。因為資金是有限的，它是各種可替代方案中最佳的資金分配過程”：“從另一方面考慮，預算又可以被看作一種合同，是相關機構通過彼此同意的方式提供和使用這筆資金”：“預算是戰略制定過程的成果。能夠被具體描述出來的戰略會受到調配好的預算的深遠影響，尤其是預算很緊時”：“一旦付諸行動，預算又可能成為慣例”。（參見該書第72-73頁，云南人民出版社，2002年版）。

　　關于BSC最初是以旨在擴展管理者關注點的新業績評價方法出現的，但很快就被提升為企業戰略管理的基石乃至戰略管理系統。在BSC體系下，由Kaplan和Norton倡導的以戰略地圖為基礎的分析框架則更具操作性和邏輯性。所謂戰略地圖就是全面、明確勾畫出企業戰略目標與日常經營活動目標之間邏輯關系的一個框架圖。它是一種自上而下的戰略描述方式，不同的企業應根據自己的戰略或目標來繪制相應的執行圖，以明確企業各項活動之間及活動與目標之間的邏輯關系。戰略地圖作為一種可視化的戰略描述工具，不僅豐富和完善了平衡計分卡的理論體系，而且還與平衡計分卡一起構成了一個完整的戰略執行體系。

　　至于EVA，則是在重申股東價值主義的浪潮中基于對傳統經濟利潤指標（剩余收益）的改進而應運而生的。時至今日，EVA已被應用于管理目標設定、持續管理改進、業績評價和報酬計劃設計等管理領域，并成為一個以組織分權為特征的EVA管理體系。它通過測量公司在一段時期的經營業績，對公司戰略和投資方案進行評估，并最終達到創造高于資本成本利潤的目的。

　　最后，作業成本概念最初只是為了更好地計量成本、解決共同成本分攤問題，后來人們將它所提供的信息廣泛用于預算管理、生產管理、產品定價、新產品開發、顧客盈利能力分析等諸多方面，使作業成本很快超越了成本計算本身，成為以價值鏈分析為基礎、服務于企業戰略和增值目標的ABM.管理工具是多樣的，并各具特色、各有利弊。要成功地運用這些或其中某項工具，下列問題應該引起關注：

　　第一，通過培訓、討論等方式營造應用這些工具的內部氛圍和公司文化。比如，應該有一種強調“對數字的尊重”、“用數據說話”的公司文化。我認為這種公司文化可以通過對各層級管理者的會計知識、管理控制工具培訓等方式形成。沒有這種文化，在公司內部要想有效推行管理控制工具幾乎是不可能的。

　　第二，具有合理、科學和操作性的戰略體系。運用管理工具是為了落實戰略，但是公司的戰略文稿是一部空話、套話的報告，是不可能“落地”的。我認為有效和可操作的戰略應該能準確回答三個問題：（1）企業的愿景和核心競爭能力；（2）年度最為基本的經營目標及其基本策略；（3）需要配置的各種資源尤其是財務資源。在此基礎上，把戰略轉化為操作指令，使戰略成為每個人的日常工作，尤其是動員高層和中層領導者來持續關注戰略的推進過程。

　　第三，管理控制工具的導入和實施肯定是一個漸進的過程，不可能一步到位，也應該采用“先易后難”的實施路徑。以預算為例，根據我的調查，我國企業成功運用預算工具需要有3年左右的“介紹和起步”時間。謀求立桿見影的明顯實施效果是不現實的，要有必要的耐心。

　　第四，由于經營環境、管理水平和管理控制中的關鍵問題不同，在應用這些管理工具時，我們不應該簡單地復制國外理論或教科書所倡導的模式，而應該根據企業特性和需求，對所用工具進行不同的“本土化”、“企業化”改造。如EVA中的資本成本率，有的公司就是用“行業平均投資回報率”或“銀行貸款利率”代替。盡管這樣的處理方法有點偏離EVA的本意，但我還是比較贊賞這種處理，因為誰也無法準確計算出具體每個企業真實的資本成本率。

　　第五，強調各種管理工具的整合運用。各種管理控制工具著眼點不同，可以交叉使用、相得益彰。比如，卡普蘭就特別強調在戰略地圖和戰略執行上借助預算工具。戰略地圖側重于描述戰略，預算工具是將戰略指標“人格化”和責任到位。