長期以來，許多國內企業以低成本作為自己的競爭戰略。但是，以勞動力成本為核心的競爭戰略能否為企業帶來長久的競爭優勢呢？我們不妨看看一些國際著名企業是如何實踐低成本戰略的。

　　美國西南航空、豐田汽車、戴爾計算機、麥當勞和沃爾瑪等公司都使客戶感受了“總成本最低”的購買體驗。他們在客戶層面強調四個方面的指標：⑴極具競爭性的低價格；⑵穩定的質量；⑶快速購買；⑷有限的產品品種選擇。競爭性價格是總成本最低戰略的顯著特征，但是單一的低價并不足以引起競爭成功。客戶獲得與使用產品和服務的總成本包括失敗成本、發現和修正缺陷成本。遵循總成本最低戰略的公司必須保證質量可靠，從而使客戶發現和修正缺陷的成本最低。客戶成本的另一部分是購買和收到產品和服務所需要的時間。總成本最低的公司縮短了客戶訂購產品和服務的時間、收到產品和服務的時間，以及縮短訂購和收到產品或服務的經過時間。最后，通過減少項目和服務的范圍，低成本公司減少了他們的產品和服務成本。比如沃爾瑪提供的倉儲式單位要比全服務超市或百貨商場少得多。

　　在內部業務流程層面，奉行總成本最低戰略的公司最為關注運營管理流程。比如豐田汽車和麥當勞等公司，必須和卓越的供應商保持長期聯系。另外，這些公司擁有高效的運營流程，這些流程可以把供應商的輸入轉換為提供給客戶的產品和服務輸出；轉換流程應當不僅在行業內成本最低，而且必須穩定、優質、快速反應，以及用最短周期把輸入或客戶要求轉換為輸出。對客戶的分銷流程也必須是低成本、及時和零差錯的。公司管理運營風險，使可用性最大化和客戶損害最小化。

　　總成本最低戰略要求客戶管理流程為客戶提供便利。目標包括簡單易行的訂購流程，如網上訂購和開票、航班、旅館和汽車租賃機構的快速登記。總成本最低公司不僅要為諸如票據、交貨情況、缺陷和返還率等運營事務提供優秀的售后服務，而且必須理解最大客戶群最偏愛哪些產品和服務。例如戴爾公司給出了計算機每一部件有限的選擇范圍。低成本戰略公司擅長市場調查，理解最大客戶群最希望得到的產品和選擇，并且通過提供有限的產品和服務來降低運營成本。

　　總成本最低公司是產品的追隨者而不是領導者，他們不會在產品和服務創新上投入大量的資金。公司為了不使產品和服務過時，必須能復制產品領導者的創新。例如20世紀20年代，盡管福特汽車的價格比提供更多顏色選擇的通用汽車低得多，消費者還是厭倦了福特單一的黑色T型車。總成本最低公司在推出新產品時，為了能在行業中以最低價格獲得最大利潤，必須強調生產設計選擇。創新的焦點在于流程而不是產品。公司繼續追求流程創新，這些創新可以降低成本，提高質量，以及改善訂單、轉換、分銷和客戶管理流程。一俟業務擴展，他們能快速、有效的增加能力，在采購、運營和分銷流程等方面獲得規模經濟。

　　法規與社會流程至關重要，不僅能減少員工和社區的危險，而且可以防止引起公司成本提高的事故和環境問題。高層管理者常常把事故率作為未來運營業績的領先指標，他們相信“如果員工不關心自己，他們就不會關心公司的裝備和流程。”

　　學習與成長流程為流程改善而強調員工能力。對員工進行全面質量管理、六西格瑪、適時管理和作業成本法等知識培訓，使他們能獲得降低成本、縮短周轉期和提高質量的能力及知識。公司信息技術的目標涉及加強客戶購買體驗、降低公司和客戶訂購及獲得產品與服務的成本。供應商和客戶的電子化關系對于降低成本相當重要，電子交換使訂購和分銷流程無差錯、方便和快速。另外一個信息技術目標是為員工提供關于成本、質量、流程周期和客戶的準確、及時數據，在持續改善活動中，把這些數據授權給員工。信息系統也執行流程的內部標桿，這樣經理們就可以確定最好的實踐經驗，并在組織內部共享這些經驗和流程創新。

　　總成本最低企業的組織資本應該放在局部流程學習和共享整個組織的最佳實踐上，其目的不應該是使公司中最有效率單位的成功經驗成為秘密，而應該是引入最優的流程創新，并使其他單位獲得對創新的最大利用。公司文化應該強調“更好、更快、更便宜”的戰略主題。