在今天的中國，大多數CFO還在專注于ERP等基礎的信息系統，因為市場成熟度不夠，多數企業目前還從單點開始，解決部分的、局部的問題，沒有能夠充分利用BPM的整體功能。因此也具有驚人的潛力，尤其在財務軟件方面。隨著企業的不斷發展，市場的逐漸成熟，中國企業對BPM的需求將成為必然趨勢。

　　在今天，中國高速增長的經濟為中國企業提供了難得的發展良機，而同時也帶來了前所未有的挑戰，不論你是企業的首席執行官、財務總監，還是IT決策者，都面臨著巨大的管理壓力。企業發展到一定程度總會碰到瓶頸，進退維谷，而如何有效地實施全面預算管理，適時提出KPI指標，并為實現這樣的指標制訂可以達到的路線圖，在實踐中不斷地對應和調整微觀變量來達到前面的目標則至關重要。首席財務官作為企業運營的重要決策者，需要一個統一、整合、靈活的方法來掌控企業績效、落實企業責任。需要一個整合的系統來提供惟一真實的數據，在統一的窗口中瀏覽來自各種數據源和管理流程的信息。

　　在上個月的海波龍新品發布會上，本刊有幸采訪到了海波龍咨詢有限公司的首席技術官—約翰·科普基。這位商務智能和企業績效管理全球領先企業的CTO認為，在今天的中國，大多數CFO還在專注于ERP等基礎的信息系統，因為市場成熟度不夠，多數企業目前還從單點開始，解決部分的、局部的問題，沒有能夠充分利用BPM的整體功能。隨著企業的不斷發展，市場的逐漸成熟，對BPM的需求將成為必然趨勢。

　　《首席財務官》：海波龍目前在中國的客戶哪個行業占的比例比較大，同時在這個比例中，企業的規模是怎樣的？

　　John：我們在中國有470多家用戶，上市公司占到80%，制造業占的比例最大，大概在60%左右。在制造業的用戶中主要分為兩大塊：大型國企和跨國企業。跨國企業對BPM的需求非常大，比較有代表性的像美的、TCL、華為。

　　《首席財務官》：您剛才提到制造業占到最大比例，那么結合“薩班斯法案”對企業內控的要求，請您談一下在中國制造業中BPM的推廣情況與西方和其他行業有什么不同？

　　John：在中國很少看到整個企業來做績效管理，我們主要解決部分的、局部的問題，比如從運籌、報表規劃方面開始。一般來說，生產行業在采納一些信息技術方面往往落后于偏重信息應用的公司，比如電信行業、保險業。往往會看到在后面的行業當中，他們采納應用的步伐可能會早一些，但現在我們也看到一些變化，隨著“薩班斯法案”的推出，很多生產企業越來越多地面臨一些新的要求，特別是在績效管理方面，他們會更快的進行一些改變，在企業運營當中實質性的調整，信息披露的速度，以及整個供應鏈的可持續性，而想要在這些方面得到提升，企業就會越來越多地采納績效管理來幫助他們。

　　《首席財務官》：那么除了制造業，中國其他的用戶大概在哪些行業？從現在來看，中國處在BPM使用的第一階段—單點應用階段。隨著未來的深入，是不是還會有一些新興的行業逐漸加入，這些行業又會是哪些呢？

　　John：除了制造業以外，我們過去幾年在中國看到比較大的銷售額來自兩個地方。一個是電信，一年當中占到海波龍在中國70%的銷售額。一個客戶就會占到這么大一個量，這跟電信行業當中技術比較好，領導比較有前瞻性有關。另一個就是金融業，包括保險、銀行，并且我們預測在今后的三年當中，金融行業一定能得到更大發展。因此我們公司專門成立了針對金融行業的業務。同時金融行業在三年當中對很多其他企業績效管理領域的公司也都是巨大的市場機會。談到新興行業，在去年當中我們看到用戶中零售業一下子冒出了很多。比如天津有一家民營企業，在去年當中就把我們運營規劃全線的都做了，現在已經做了幾個月。所以零售行業是我們比較看好的潛在客戶群體。

　　《首席財務官》：您如何看待當前BPM的全球市場格局？

　　John：這是非常大的一個問題，從全世界各個地區部署的情況來講，第一是歐洲，第二是南北美洲，但亞太地區的潛力超越那些老市場，我們能看見BPM目前在中國有一個主要的變化就是它已經成為很多企業考慮事項當中放在第一位的事情。以前人們更多的把BPM看作是公司可有可無的東西，最好是有。而現在成為了業務必須的東西。三四年前是中國企業最初采用BPM的階段，最早有一些企業開始應用BPM，接下去進入到大規模部署、推廣和采納的階段。另外就是IT現在越來越多地成為整合公司的流程業務，以及讓企業的流程系統變成標準化的工具。很多企業首先看BI這塊，然后他就會突破BI，向更深層次采用BPM，讓BPM真正解決它的復雜性，降低它的成本。很多北美企業在執行BPM的時候，有很多頭疼的問題，因為他有很多歷史遺留的問題需要協調、解決。而在亞太地區，可能這些歷史遺留的東西并不是很大的困擾。所以亞太地區就BPM而言呈現出跳躍式的發展。

　　《首席財務官》：對于中國企業來說，采用BPM之后他對自己競爭能力的提升有沒有比較明顯和直接的指標來體現？BPM相比其他的決策支持系統以及商務智能區別又是什么？

　　John：這個問題提的很好，因為一個企業無論做怎樣的決策，最終量化的，歸根到底還是財務本身。因為你肯定要看財務回報是多少。其他決策支持系統以及商務智能，在他們執行、推廣的早期，就進入一個誤區，對管理人員說，你運用這個東西能做出更好的決定！可什么叫更好的決定？然而沒法衡量。這個決策系統你使用前后沒有可比性，你不知道哪些用了以后可以給你帶來好處。而BPM和ERP有本質區別，ERP是本質部署，必須動整個企業，而且執行的是整個系統的改變。BPM在整個概念的范疇來講是牽扯到整個企業績效管理的，但BPM卻可以一步一步去做，具體每一塊都可以落實和評估，你執行這塊帶來多大的回報？你采用我們BPM這一個模塊之后，這一部分回報可能達到50%，這就是我們BPM的區別所在。

　　《首席財務官》：你們最新推出的System9是一個幫助企業戰略實施的工具，任何先進的東西，先進的系統、先進的工具都應該變成一個現實，具有可操作性。現在市場上也有一些我們接觸到的工具，實施的企業有很多，但是真正成功的不太多，因為這種東西實施起來跟具體的情況、企業的情況、國內的制度、環境，甚至每個企業的職工素質和環境都有關系。System9也有一個計分卡的環節，你們這個系統在這塊是怎么做的？

　　John：您問的問題我分兩部分回答。企業績效管理執行上分三部分，人員、流程、系統，這些缺一不可，如果你流程有了、系統有了，沒有好的員工，也是做不成功的。海波龍已經意識到了這一點，這樣的話，我們才能得到更加有效的執行。我們的客戶有的是來自于合作伙伴，比如說北大戰略在世界各地的研究機構、高校等等，通過他們獲取行業的最佳實踐，確保我們的BPM在流程上能夠貫徹。績效領導是透過當地企業界的領導，看看他們是怎么驅動企業內部的最佳實踐。講平衡計分卡的問題，并不是系統的問題，也不是執行、流程應用和其他方面，更多的問題在于企業的文化。因為你執行要牽扯到企業文化的變化是非常大的，我們一開始可能利用儀表盤的工具作為往這條路上走的第一步。儀表盤可以把BPM交付給個人，卻沒有做到計分卡的深度執行。從儀表盤開始做是比較合適的。

　　《首席財務官》：你們在做系統研發和銷售的時候，對中國企業做了很多的研究。中國企業之間的差異非常大，即使在統一的企業制度下，執行結果差異也很大，有的企業經營模式、管理模式很先進，也有些企業是很傳統的，我想問一下您對中國企業有什么建議？特別是在BPM應用上，如果說System9是您的一個女兒的話，中國企業要迎娶您的女兒，該有什么樣的思想準備？

　　John：中國的企業跟歐洲的企業會有所不同，這一點，我們海波龍一直是深刻意識到的。在我們的客戶當中有大企業，也有小企業，我們1/3的客戶是營業額小于規模5億美元的企業。至于中國客戶在采納BPM方面該做什么準備，你首先應該搞清楚你目前面臨最大的問題是什么，最想解決的問題是什么，解決這個問題，你的投資回報又是什么。這些中國企業已經做得很不錯。關鍵是你五年之后要想達到什么目標，你的目標藍圖在哪里？如果你沒有這樣一個目標，可能前面做得很好，但目前有一個迫在眉睫的問題，你就可能會選擇先解決目前這個問題，這樣你會走曲折的道路。所以中國企業應該有一個非常清晰的目標，才能有效的實施BPM.