隨著飛速發展的技術信息時代的到來，以網絡為基礎的電子商務的發展正改變著全球的經濟模式，進行網絡財務管理已成為跨國公司經營管理發展的必然趨勢。越來越多的企業開始選擇與銀行合作，通過網上銀行進行資金管理。
企業管理的目標是生存、發展和獲利，其中最重要的組成部分是財務管理。而貫穿于財務管理全過程的就是資金，缺乏資金將喪失最基本的生存權利，更談不上企業的發展和獲利，故資金管理是當前財務管理工作中最大的一個課題。隨著飛速發展的技術信息，以網絡為基礎的電子商務的發展正改變著全球的經濟模式，進行網絡財務管理已成為跨國公司經營管理發展的必然趨勢。故越來越多的企業開始選擇與銀行合作，通過網上銀行進行資金管理。以下與大家分享幾家企業與銀行合作的實例分析。
一、一汽與銀行建立銷售金融服務網絡
一汽集團的金融需求遠遠超越了傳統意義上的存、貸款及結算，而銷售結算分散所導致的部分經銷商融資能力低、應收賬款居高不下、巨額銷售資金回籠緩慢，則是一汽集團亟盼解決的管理難題。針對汽車制造行業的特點，銀行從解決銷售結算問題著手，對一汽集團、銷售公司、各地經銷商在不同層面選取不同切入點予以支持，構建全方位的產、供、銷金融服務鏈條。
首先，開通經銷商網上銀行，搭建“經銷商與協辦行、主機廠與承辦行”結算體系，構筑“銷售金融服務鏈”。將網上銀行作為集團銷售資金匯劃平臺，并以經銷商庫存車輛融資為基礎，在經銷商向銷售公司、銷售公司向主機廠結算貨款時提供短期融資支持。
其次，以整體授信為基礎，以客服系統為依托，構筑“集團公司—全資子公司金融服務鏈”。一是將集團全資子公司悉數納入整體授信范圍和客服系統，實現對全資子公司銀行賬戶和貨幣資金的實時監管；二是適應客戶管理需要和票據流向，量身定制票據業務處理流程和風險控制細則。
最后，以票據拆分為切入點，以網上銀行為手段，構建“一汽三大主機廠與供應商的金融服務鏈”。一是針對集團供銷結算中銀行承兌匯票較多，且回籠票據金額多高于單筆采購支出的問題，適時提供票據拆分業務；二是開通主機廠網上銀行，為其向上游供應商結算提供在線服務，并以此為契機，開始向績優供應商進行服務滲透。
一汽網絡自2000年7月投入運行，有效解決了一汽集團自身無法解決的財務管理難題，客戶在建行的資金結算量顯著增加，其全資子公司均在建行開立了收入賬戶或基本賬戶。目前，已有數百家經銷商加入金融服務網絡，且大部分經銷商都與當地協辦行簽訂了專門服務協議。同時，票據業務收益有目共睹，其合作的銀行僅吉林省分行，2004年就為一汽集團及其成員單位辦理票據貼現業務167.36億元，實現貼現利息收入1.11億元，基本壟斷了一汽集團的票據業務。作為樣板網絡，一汽網絡在全行系統實現了四個第一：第一個集資金結算、查詢、監管、融資支持于一體；第一個集團客戶整體授信；第一個在全國范圍內組建客戶經理小組；第一個形成全系統對單一集團客戶的整體營銷方案。
二、海爾集團與銀行建立全國資金結算網絡
海爾集團與銀行合作結算網絡的籌建始于2000年。海爾集團為實現以市場鏈為紐帶的業務流程再造，提高企業整體競爭力，擬實行集團范圍內的統一營銷、統一采購和統一結算�；谶@種變化，海爾集團迫切需要對42個異地工貿公司的資金實施集中管理與監控，主要業務需求有三：一是實時監控異地公司的資金情況；二是保證各公司之間資金匯劃及時、安全、快捷；三是一攬子解決異地公司的資金需求。
首先，合作銀行配合海爾將42個異地工貿公司的基本賬戶歸集到其當地分支機構，初步搭建起全國性的資金管理平臺；其次，利用銀行網絡資源為海爾集團提供資金及時劃撥轉服務；第三，由協辦行定期將賬戶住處通過郵件系統反饋到海爾集團總部，實現集團總部對異地資金的及時查詢和監控，并由總行牽頭解決了資金結算網絡中的統一對賬問題。與此同時，還為海爾集團量身定制了綜合授信方案，以解決異地企業資金需求問題。2000年7月，海爾集團資金結算網絡正式啟動，收到了預期效果。隨著海爾業務的不斷拓展，合作銀行又為其開通了網上銀行及重客服務系統，大大提升了現金管理的科技含量。目前，海爾網絡已由最初的資金劃撥、賬戶查詢服務，發展成為集綜合額度授信、法人賬戶透支、集團委托貸款、票據承兌貼現、資金在線授權管理、E票通和代發代扣等各項產品為一身的綜合性金融服務平臺。成功實現了海爾集團銷售資金在銀行系統的體內循環，使其在銀行的結算量占到整個集團結算量的70%以上，2002年和2003年，平均年收益皆在5000萬元左右。與此同時，也帶動了銀行公積金、銀行卡、審價咨詢、消費貸款及住房貸款業務的穩步發展，進而穩穩占據了海爾集團的絕大部分業務份額。毫不夸張地說，銀行與海爾資金結算網絡是伴隨著海爾的發展而發展的。
三、與TCL公司建立全國資金結算網絡
TCL選擇合作銀行的首要條件是能否為其提供優化資金運作流程的資金結算網絡服務，主要業務需求如下：一是提供貨款回籠速度；二是收、付款信息實時化，即通過建立銀企數據信息接口，實現收付款信息由銀行系統到TCL財務結算中心的及時傳遞并自動錄入其ERP財務軟件；三是要求銀行提供付款批量簽發功能，滿足公司的實時查詢需要，實現即時到賬、資金零在途的目標。
銀行將客服系統與客戶ERP系統對接，實現資金實時到賬和雙方賬務數據的直接交換。2002年11月底，系統成功上線運行，成為開啟TCL公司合作之門的金鑰匙。在此基礎上，廣東省分行以資金結算網絡為依托，創造性地在全國范圍內開展了“TCL公司提貨權融資業務”，具體業務流程如下：在對TCL進行綜合授信的前提下，針對符合條件的經銷商提供銀行承兌匯票支持，經銷商申請開立承兌匯票時，存入一定數量的保證金，其銷售回籠貨款直接存入承兌保證金賬戶，如發生承兌墊款，由TCL對墊款及墊款利息承擔連帶擔保責任。
2003年1月，TCL在廣東省分行的結算量第一次超過工行、中行，躍居當地首位；與2001年同期相比，TCL對該行的綜合貢獻度增加近2倍；同時，也把TCL的經銷商成功穩定在銀行系統內，為協辦行提供了業務發展機會。至此，該行成功躋身為TCL的主辦銀行之一，為雙方開展更高、更深層次的合作奠定了良好的基礎。
四、戴爾集團與銀行建立全國資金結算網絡
戴爾集團采用直銷模式，希望借助銀行遍布全國的營業網絡解決直銷客戶“銷售資金快速到賬”和“付款信息及時回流”的問題。就需求實質而言，戴爾在要求實現銷售資金直接快速歸集的同時，更強調客戶付款信息流的通暢和快速，這就意味著，在與戴爾的合作中，合作銀行不但要履行“份內”的結算職能，還必須同時擔負起戴爾的部分日常銷售事務，甚至銷售管理工作。
2001年5月，戴爾與其合作行建立的全國結算網絡正式啟動運行。針對快速收款的要求，網絡提供有兩種資金匯劃方式：一是通過網上銀行在線支付；二是通過協辦行網點歸集銷售資金，每日營業終了經由資金清算系統匯劃到承辦行，成功實現了銷售貨款零在途的目標。針對交易信息的實時查詢要求，網絡亦提供了兩種方式：一是通過網銀系統自動查詢網上支付信息；二是由協辦行歸集網點交易信息，通過其合作行的企業網傳遞至廈門分行，統一匯總后提供給戴爾公司。戴爾網絡自開通至今，已經歷了五次功能升級，網絡搭載產品不斷豐富，其中：第二次功能升級引入了POS刷卡購貨業務；第三次功能升級推出了信用卡郵購業務；第四次功能升級則增加了信用卡客戶分期付款業務；網絡覆蓋面亦由最初的三個城市擴大到目前的十數個城市。
結算網絡的運行，成功扭轉了與戴爾業務合作中處于劣勢的不利局面，僅2002年，就通過結算網絡回籠貨款61950筆，約計12億元。無論是貨款歸集還是到賬信息的傳遞，均由主辦行向戴爾公司按筆計收服務費，并與協辦行進行收入分成，網絡功能升級中引入的POS刷卡購貨業務、信用卡郵購業務和信用卡客戶分期付款業務，亦為協辦行帶來了可觀的手續費收入和個人消費貸款利息收入，網絡運行效益十分可觀。
通過以上幾個案例分析，可以看出企業的資金管理采用與銀行合作的方式后，獲益頗豐。大大提高了企業資金結算的年效率，與此同時，也帶動了銀行公積金、銀行卡、審價咨詢、消費貸款及住房貸款業務的穩步發展。
