［摘　要］本文從施工項目成本控制的概念和目標入手，分析了施工項目控制的原則、對象、內容，闡述了施工項目成本控制程序，提出了完善施工項目成本控制的途徑和措施。

　　［關鍵詞］施工項目　成本控制　分析

　　一、 施工項目成本控制的概念和目標

　　1.施工項目成本控制的概念

　　施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用，控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。

　　2.施工項目成本控制的目標

　　施工項目的成本控制目標，有企業下達或內部承包合同規定的，也有項目自行制定的。但這些成本目標，一般只有一個成本降低率或降低額，即使加以分解，也不過是相對明細的降本指標而已，難以具體落實，以致目標管理往往流于形式，無法發揮控制成本的作用。因此，項目經理部必須以成本目標為依據，聯系施工項目的具體情況，制訂明細而又具體的成本計劃，使之成為“看得見、摸得著、能操作”的實施性文件。這種成本計劃，應該包括每一個分部分項工程的資源消耗水平，以及每一項技術組織措施的具體內容和節約數量金額，既可指導項目管理人員有效地進行成本控制，又可作為企業對項目成本檢查考核的依據。

　　由于項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設的完成而結束其歷史使命。在施工期間，項目成本能否降低，有無經濟效益，得失在此一舉，別無回旋余地，有很大的風險性。為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。

　　從上述觀點來看，施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入。因為，只有在增加收入的同時節約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。

　　二、 施工項目控制的原則

　　施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

　　1.成本最低化原則

　　施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

　　2.全面成本控制原則

　　全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　3.動態控制原則

　　施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。

　　4.目標管理原則

　　目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。

　　5.責權利相結合的原則

　　在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

　　三、施工項目成本控制的對象和內容

　　1.以施工項目成本形成的過程作為控制對象

　　根據對項目成本實行全面、全過程控制的要求，具體的控制內容包括：

　　（1）在工程投標階段，應根據工程概況和招標文件，進行項目成本的預測，提出投標決策意見；

　　（2）施工準備階段，應結合設計圖紙的自審、會審和其他資料 （如地質勘探資料等），編制實施性施工組織設計，通過多方案的技術經濟比較，從中選擇經濟合理、先進可行的施工方案，編制明細而具體的成本計劃，對項目成本進行事前控制；

　　（3）施工階段，以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料捎耗定額和費用開支標準等，對實際發生的成本費用進行控制；

　　（4） 竣工交付使用及保修期階段，應對竣工驗收過程發生的費用和保修費用進行控制。

　　（5） 以施工項目的職能部門、施工隊和生產班組作為成本控制的對象成本控制的具體內容是日常發生的各種費用和損失。這些費用和損失，都發生在各個部門、施工隊和生產班組。因此，也應以部門、施工隊和班組作為成本控制對象，接受項目經理和企業有關部門的指導、監督、檢查和考評。

　　與此同時，項目的職能部門、施工隊和班組還應對自己承擔的責任成本進行自我控制。應該說，這是最直接、最有效的項目成本控制。

　　2.以施工項目的職能部門、施工隊和生產班組作為成本控制的對象

　　成本控制的具體內容是日常發生的各種費用和損失。這些費用和損失，都發生在各個部門、施工隊和生產班組。因此，也應以部門、施工隊和班組作為成本控制對象，接受項目經理和企業有關部門的指導、監督、檢查和考評。與此同時，項目的職能部門、施工隊和班組還應對自己承擔的責任成本進行自我控制。應該說，這是最直接、最有效的項目成本控制。

　　3.以分部分項工程作為項目成本的控制對象

　　為了把成本控制工作做得扎實、細致，落到實處，還應以分部分項工程作為項目成本的控制對象。在正常情況下，項目應該根據分部分項工程的實物量，參照施工預算定額，聯系項目管理的技術素質、業務素質和技術組織措施的節約計劃，編制包括工、料、機消耗數量、單價、金額在內的施工預算，作為對分部分項工程成本進行控制的依據。

　　目前，邊設計、邊施工的項目比較多，不可能在開工以前一次編出整個項目的施工預算，但可根據出圖情況，編制分階段的施工預算。總的來說，不論是完整的施工預算，還是分階段的施工預算，都是進行項目成本控制的必不可少的依據。

　　4.以對外經濟合同作為成本控制對象

　　在社會主義市場經濟體制下，施工項目的對外經濟業務，都要以經濟合同為紐帶建立屯集約關系，以明確雙方的權利和義務。在簽訂上述經濟合同時，除了要根據業務要求規定時間、質量、結算方式和履（違）約獎罰等條款外，還必須強調要將合同的數量、單價、金額控制在預算收入以內。因為，合同金額超過預算收入，就意味著成本虧損；反之，就能降低成本。

　　四、施工項目成本控制程序

　　1.分解預算成本

　　工程項目中標，以審定的施工圖預算為依據，確定預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值、按照成本項目的核算內容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據分部分項工程量和預算單價（定額）計算求得，直接成本的其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎和取費系數計算求得。

　　屬于有專門用途的費用，如間接費、利潤、稅金、概預算定額編制費和勞動定額測定費等，不包括在預算成本內，但為便于對比計算，也作為獨立的項目反映。

　　2.確定計劃成本

　　計劃成本的確定要從兩個方面考慮，一是按預算成本，二是按可能支出。

　　在按預算成本確定計劃成本前，一定要先計算稅金、利潤、概預算定編費和定額測定費夠不夠繳納，如果向業主收取的此四項費用超出應向稅務局、公司和有關部門繳納的數額，超出部分可作為暫實現的收入；如果可取的此四項費用小于應向稅務局、公司和有關部門繳納的數額，差額部分從直接費或間接費中彌補。

　　按預算成本確定計劃成本，主要的一點是把不可控費用剔除，然后按照各成本項目的預算成本折算成各成本項目的計劃成本。

　　在按預算成本確定了初步的計劃成本后，還須按預算工程量、材料用量、機械設備需用量和實際人工單價、材料采購價、機械設備使用、租賃單價等因素確定可能支出的計劃成本。

　　人工費支出計劃成本，要根據預算總工日數、內部職工平均實際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。

　　材料費支出計劃成本，可根據預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即根據材料預算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預算材料費即可，也可以幾種用量大的主要材料的材料采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據以往的經驗、采用的工藝、方法先推算出可節約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。

　　機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據使用臺數、有關資料及經驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據需要租賃臺數及租賃單價分類計算。

　　按預算成本確定的計劃成本和按可能支出確定的計劃成本對照比較，互相修正，如各成本子項數額不相接近時，要調整計劃成本數額，即如按預算成本確定的計劃成本高于按可能支出確定的計劃成本，以按可能支出確定的計劃成本作為最終的計劃成本，其超出額可彌補其他成本子項支出的不足；如按預算成本確定的計劃成本低于按可能支出確定的計劃成本，要找出原因所在，其差額需從其他成本子項的節余中彌補，如無法彌補，則從上繳公司的利潤中彌補。這樣則需向公司打報告，申請核減等額的上繳利潤。

　　計劃成本的確定要實事求是，因為市場經濟條件下所承攬的工程項目普遍存在壓級壓價現象，要實現項目贏利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因為實現質量目標所要求的成本支出有一最低額度，成本控制只能是在一定的額度區間進行。

　　在計劃成本確定的同時，必須制定降低成本的措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎上。

　　3.實施成本控制

　　成本控制包括制度控制、定額或指標控制、合同控制等。

　　制度控制指在成本支出過程中，必須執行國家、公司的有關制度，如財經制度、工資含量包干制度等。

　　定額或指標控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執行，沒有定額的，要根據同類工程耗用情況，結合本工程的具體情況和節約要求，制定各項指標，據以執行。如材料用量的控制，應以消耗定額為依據，實行限額領料，沒有消耗定額的材料，要制定領用材料指標。材料購置實際單價超過預算單價，可能的話，要報經營部門找業主簽證或直接找業主簽證，以便在合同外另結算工程款。

　　合同控制即項目部為了達到降低成本的目的，根據已確定各成本子項的計劃成本，與各專業管理人員、施工隊長等簽訂成本承包合同，即按照費用歸口管理的要求，確立各部門、各有關人員的成本管理責任制。

　　4.進行成本核算

　　成本核算，要嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。

　　實際成本中耗用材料的數量，必須以計算期內工程施工中實際耗用量為準，不得以領代耗。已領未耗用的材料，應及時辦理退料手續；需留下期繼續使用的，應辦理假退料手續。實際成本中按預算價（計劃價）核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季（年）末一次計算分配。

　　5.組織成本分析

　　項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現水平，并逐項分析成本項目節約或超支情況，尋找原因，之后，根據成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結成本節約的經驗，吸取成本超支的教訓，為下月成本控制提供對策。

　　五、完善施工項目成本控制的途徑和措施

　　1.編制切實可行的項目成本計劃

　　項目成本計劃是進行成本控制的前提條件。編制成本計劃的依據是項目施工圖預算成本數據、上級下達的降低成本指標、項目負責人承包合同書，以及施工組織設計和物資消耗、機械設備利用情況等資料。資料收集齊全后，在項目負責人的主持下，由財務、計劃、物資、施工技術人員對編制依據進行討論、分析和預測，進而確定人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、施工管理費的目標成本以及各項費用的降低額和降低率，并計算出可能達到的利潤額。成本計劃的編制要盡量做到切實可行，必須在符合設計及施工技術規范、質量標準要求的前提下，努力尋求有效方法和措施，使各項費用支出降低到最大限度。目標成本等于預算成本總價減施工利潤，目標成本降低額就是本施工項目的目標效益。

　　2.抓好經濟核算

　　施工項目的經濟核算是指對施工中的物化勞動和活勞動消耗進行分析研究、發現問題、尋求解決問題和挖掘內部潛力的措施，以達到提高施工項目管理水平和經濟效益的目的。它是運用經濟手段在施工項目中進行經營管理的重要方法。它借助于價值規律、運用會計核算、統計核算及物資、設備等核算和經濟活動分析諸方面，對生產經營過程中各種消耗、財務成果進行登記、計算、監督、分析比較，做到以較小的消耗獲取較大的效益。抓好經濟核算必須做好下列幾項工作：

　　（1）進行施工圖預算和施工成本預算的兩算對比

　　施工圖預算是招標承包制評標和確定造價的依據，是工程結算的總收入。施工成本預算是施工單位內部經濟核算的依據，是該工程可能達到的實際成本。施工圖預算額減施工成本預算額再扣除計劃利潤和營業稅，即為該項目預計的成本降低額。“兩算”對比就是對施工項目的工程數量、用工天數、材料消耗數量、設備使用臺數進行分析比較。通過“兩算”對比能及時發現問題并找出原因， 加以糾正。它既可以防止漏算，有利于索賠，確保企業合理收入不受損失，又有利于在施工準備工作中掌握生產要素狀況和實際需要，保證施工生產順利進行。同時，還可以使領導和有關業務部門對經濟效益做到胸中有數，進而把住關鍵環節， 提高經營效果。

　　（2）實行內部承包核算

　　內部承包是指項目經理部對作業單位的經濟承包責任制，它是項目承包下的又一層次的承包。一般以單位工程或分部工程為對象，以施工預算或勞動定額指標為依據，質量管理為中心，成本管理為手段，通過簽訂承包合同，按照施工預算扣除上級費用后一次包死。實行優質工程、安全生產、材料節約、文明施工單項獎勵。工資總額與完成產值和效益相聯系，按照規定的系數提取，并對有關考核指標掛鉤實行獎罰。實行此種承包方式易于推行，經濟核算的重點在工程隊及班組。但項目部應保證任務安排連續性，材料設備按時供應，技術指導及時有效， 政策要穩定，合同要兌現。

　　（3）分包任務核算

　　分包是指項目部由于自身施工力量不足，利用其他施工隊伍或社會勞務， 以單位工程或分部工程為承包對象， 以施工圖預算為依據， 實行包工包料或包“清工”的形式進行承包，并簽訂工程分包合同和勞務合同。實行工程分包應注意的事項： 一是選好施工隊伍，對分包隊伍要全面考察，如社會信譽、技術力量、設備狀況、管理水平等進行調查摸底，以保證分包合同的履行。二是給分包單位確定一個恰當的取費等級和標準，既要保證項目的一定經濟效益，又能讓分包單位有利可圖，充分調動其積極性，保質保量，按期完成任務。三是按照實際施工進度驗工計價、撥付工程款、供應主要材料、寧少勿多。防止超驗、超撥、超供現象，避免給企業造成損失。四是抓好施工質量監理，防止偷工減料，粗制濫造， 給項目的竣工驗交留下后患。五是搞好施工安全，防止發生因工傷亡事故，影響企業聲譽。

　　3.優化配置、合理組合生產要素

　　生產要素的優化配置，就是按照優化原則安排生產要素，在時間和空間上使人力、（下轉第75頁）（上接第68頁）物資、資金等適應生產經營的實際需要，在數量的比例上達到合理，從而在一定的資源條件下，實現最佳經濟效益。要做到這一點，一是要編制科學合理的施工組織方案；二是抓好施工資金的籌措和管理，及時催要工程進度款，保證施工生產正常進行；三是要抓好物資管理，在品種、數量和質量上滿足設計和施工要求。在采購、運輸和保管上進行費用價格比較，節約費用，合理儲備，避免積壓；四是合理選擇和使用機械設備，避免閑置或大機小用，努力提高利用率，防止浪費；五是做好思想政治工作，發揮工資、獎金的杠桿作用，充分調動職工的施工生產積極性，提高勞動生產率。

　　4.抓好成本分析

　　定期地采用各種科學的分析方法，對本期實際發生的費用與施工預算或計劃成本進行分項比較，對各項費用的超節情況進行分析，找出原因或問題，針對問題制定改進措施，控制工程費用支出、降低工程造價、創造更大的經濟效益。總之，加強施工項目成本控制是一項復雜的系統工程，它貫穿于從中標簽約到交工結算，還涉及到項目管理的諸多方面，真正抓好這項工作極其不易，作為企業和市場結合點的施工項目部，尤其是項目主要負責人，一定要重視成本控制這一關鍵性工作，不斷針對新情況，解決新問題，完善新辦法，使項目管理工作在施工企業中全面推行，保證企業在適應市場的不斷發展中永遠立于不敗之地。

　　5.嚴格成本考核

　　項目竣工，工程結算收入與各成本項目的支出數額最終確定，項目部整理匯總有關的成本核算資料，報公司審核。根據公司的審核意見及項目部與各部門、各有關人員簽訂的成本承包合同，項目部對責任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現，效果會更好。（收稿日期：2006-05-20）