企業集團為謀求企業價值的最大化，實行產權和經營權分離。兩權的分離決定了其管理職能不僅限于集團總部自身，還包括對子公司及其它成員企業的管理與控制，從而形成一個由多級管理主體（法人）、多級管理層次和多級管理對象構成的全方位管理體系。這種管理體系將隨著企業集團規模的壯大和企業組織架構的調整而不斷地變化。管理體制組織架構的復雜性與多變性，給財務管理與財務職能的發揮提出了挑戰。作為決策支持系統之一的財務管理職能如何適應市場變化和發展，適應大中型企業管理決策的需要，是企業管理人員，尤其是財務管理人員普遍關注的一個問題。目前，許多大中型企業集團財務的組織形式與職能劃分粗略，其作用有限。基于這一現狀，筆者提出將企業集團的財務職能劃分為集團財務總部、各經營單位和各操作層三個層次。通過職能分層劃分，合理地界定三個層次的管理職責與管理目標，明確責權利和獎懲制度，從而實現財務工作目標。

　　集團財務總部的職能

　　集團財務總部代表公司對全公司范圍內的財務活動進行管理，它是從公司的整體利益出發，對公司理財文化進行全方位的規劃設計，對財務戰略進行策劃與實施，制定或引進先進的管理方法，并通過其運用來推動公司財務戰略規劃與決策目標在各層次理財主體的有效實施。其主要職能表現在五個方面：

　　1.倡導和建設公司理財文化。

　　現代企業強調企業的文化建設。作為企業文化核心組成部分的企業理財文化，其形成要靠集團財務總部的大力倡導。企業理財文化包括理財的精神文化、制度文化和物質文化三個層次。財務總部要在企業中倡導廣開財源、節支節流的理財精神，創造誠信、寬松、融洽的理財氛圍，增強堅持原則、遵循準則的意識，形成獎懲嚴明的制度和激勵機制，使整個管理系統成為“三層合一”的能動的有機體。

　　2.參與公司財務戰略的制定與定位。

　　公司財務總部在財務戰略的制定、選擇和組織實施過程中發揮著重要作用，表現為加工整理基礎資料，為制定戰略提供信息支持，發揮咨詢參謀作用。在戰略定位中的作用表現為準確定位財務戰略。財務戰略的準確定位取決于三個方面：一是準確預測企業的發展速度。這就要求財務部門對企業核心營銷能力及業績增長率有充分的了解，并做出準確的分析判斷；二是企業的融資能力，它雖受制于市場對企業未來價值的預期、企業在其主導產業上的經濟地位與企業自身的財務能力，但對于一般的大中型企業集團而言，它可以根據自身的經營能力，從擴張型財務戰略、防御型財務戰略、穩固發展型財務戰略中慎重選擇一種適合企業發展的財務戰略，何時選擇何種財務戰略，不僅僅是決策層的事，更應該是公司財務總部的事，財務總部應通過合理的資本運作，對主導產業進行定性分析評價，合理分配使用自身的融資能力，以實現資本的保值、增值與擴張；三是做好投資項目的規劃，即對外資本投資和對內部固定資本、流動資本的整體投資規劃，投資項目的可行性研究或評估、投資與融資能力及財務風險的匹配是制定財務戰略必須考慮的問題。

　　3.財務預算管理職能。

　　財務總部通過預算的編制、執行、控制和考評，對各經營單位的業績進行日常管理。預算的編制是一個自上而下、自下而上的反復過程。其決策權掌握在集團總部，具體由公司財務總部負責指導與協調，各經營單位負責組織實施。財務預算的調整權及最終考評獎懲權也應由財務總部來行使。

　　4.資金運作中心管理職能。

　　全方位管理資金的變化與走向，是建立現代企業會計管理模式的關鍵所在。財務總部應重點從以下幾個方面著手：一是建立預算管理制度，重點圍繞企業經營和管理的需要，全面安排預算，做好預算監測，實行全面控制，對銷售、損益、成本、費用、現金、投資等進行動態管理，確保經營目標的實現；二是建立資金統一調度制度，針對資金流向，對企業的資金運動實行全過程的價值管理，制定管理制度，確保資金的保值和增值；三是建立資金運作監控制度，對資金的動態變化，諸如籌借、投入、產出等，都要做好分析、控制和管理，防止產生資金負效應。

　　5.確立自立理財的效益目標考核機制。

　　財務職能分層劃分的主要目的是在各層次實行集中化管理，確保效益目標的實現，因此，總部財務對各層次要用效益目標考核機制來約束。應建立效益目標考核機制，提高各層次財務管理的能動性，以最小的消耗獲得最大的效益。

　　各經營單位的財務職能

　　各經營單位在集團型企業經營管理系統中處于中心環節。作為利潤中心，各經營單位財務應在上下垂直的管理控制與自身水平的決策與支持中保持動態的平衡，根據集團總部的財務戰略與本單位經營現狀制定自身的財務規劃，通過參與經營決策為本單位作好參謀，通過流程型的財務控制實現對各操作層次的管理與服務。

　　1.財務規劃職能。

　　各經營單位的財務規劃是集團總部財務戰略在各經營單位的具體化，它依托經營單位戰略而制定，包括開源與節流兩個方面。在市場競爭日趨激烈的今天 ，各經營單位應更加關注現金流，合理安排資金的需要量，并結合集團總部制定的財務預算與利潤目標核定各項資產的管理責任，通過分解落實各項資產管理目標，制定具體明確的財務管理辦法，作為經營單位操作層次財務控制的依據。另外，一些主要會計業務處理方法的選用也應列入規劃之中，一經確立要保持長期穩定。

　　2.財務控制職能。

　　財務控制是經營單位為保證業務活動的有效進行而制定和實施的財務政策和程序，它不僅包括各經營單位用來授權與指揮采購、生產、銷售等經營活動的各種方式與方法，還包括對核算、分析進行綜合管理的各項財務管理規定。財務控制的目標是提供準確、適時、適用的財務信息。財務控制的方法是以關鍵風險領域為焦點，運用有效的控制體系，通過各經營單位標準化的運作與核算流程，盡可能減少人為因素對控制程序的干擾，使控制程序的運用得體而有效。這就要求各層次，尤其是子、分公司對日常業務活動進行正確及時的處理，將財務的核算、監督反映三大職能有機結合，發揮財務控制的核心作用。財務控制的職能就是建立與執行控制程序。控制程序大體可分為四大類：（1）類為職責劃分。即對經營單位各層次業務處理所涉及的各項職責進行合理劃分，使每個員工的工作能自動地核查另一個人或更多人的工作，防止各種錯誤或舞弊在下一環節里繼續或被承載。（2）類為業務授權。主要是保證經營實體各層次業務的處理由各層次管理人員在其授權范圍內進行，嚴禁越權或權力行使不當的行為發生。（3）記錄控制。保證各類重要憑證如審批單據、發票、進賬單等的安全傳遞、準確記錄及及時歸檔。（4）類為獨立稽核。由內部稽核人員通過驗證各類記錄，一方面促使各經營實體自動自主地核查其業務授權與職責劃分的執行情況，另一方面結合業績衡量綜合評價經營實體的執行效果。

　　3.組織并實施會計核算。

　　這是中層財務機構的基本職能。這一職能的行使須依據總部的財務政策及會計業務處理的原則、方法、獨立自主地判斷各項經濟業務是否真實合法，確保會計信息的真實可靠。

　　各操作層次的財務職能

　　各操作層次是收入、成本（費用）責任中心，是有特定管理責任的部門或單位，它具有十分明確的責任和控制范圍。責任中心按所負擔責任和控制范圍的不同，分為采購中心、生產成本中心和銷售中心。本層次的財務在做好會計核算的前提下，肩負財務管理與業務支持的雙重職能。對于集團型企業而言，操作層次是極具能動性的小系統，集團所有的戰略與規劃都將通過它的持續努力來實現。

　　1.采購中心的財務職能。

　　在原材料采購環節中，集團型企業關注的是采購成本——現金流出及采購質量與效率，此時對原材料供應行情的把握至關重要。特別是對資源相對緊缺的原材料，市場競爭在采購環節就已開始，誰在原材料市場占得先機，誰就將在未來競爭中贏得主動權。財務在此環境下不僅面臨不斷降低成本（節流）的壓力，還要為建立并處理好與原材料供應商的戰略伙伴關系提供支持。這種支持在賬務的及時處理、資金的調度和撥付過程中顯得特別重要。

　　2.生產成本中心的財務職能。

　　在這一環節，集團型企業不僅要關注價值成本，還要關注質量成本。對價值成本的關注，作為基層財務環節，集中體現在確立自主理財的成本核算管理方式，即一是要建立目標成本中心；二是要建立成本核算體系，即廠部、車間、班組三層次成本核算體系；三是要建立成本考核制度，以責任成本為重點，形成成本管理系統網絡。對原材料投入、人工成本、制造費用的歸集與分配，要選用適合本企業管理需要、與管理水平相適應的控制方法進行核算與分析，根據不同條件下的消耗水平測算各項產品的單位成本。對存量資產的關注，體現在努力盤活固定資產與流動資產，提高各項資產的使用效率。對質量成本控制的關注，體現在制定好投入產出率，并將生產過程中的投入產出信息及時、全面地反饋到生產一線等。

　　3.銷售中心的財務職能。

　　該環節的財務職能體現在為營銷網絡做好服務，并為評價營銷執行能力與效果提供支持，理順與客戶的賬務關系；關注應收賬款回籠的現金流與存貨的周轉率，制定收入與費用的恰當比率；保證營銷網絡建設費用及時足額到位，并對費用開支進行必要、合理的控制。（作者供職于撫順鋁廠）