［摘  要］本文介紹了南京長江油運公司會計集中核算、資金集中管理等方面的財務工作經驗，闡述企業集團特別是處于發展、調整期的企業集團，在財務上應當更多地實施集權管理，適度集中財務資源，強化預算控制，以確保集團整體戰略目標的實現。

　　［關鍵詞］企業集團　財務管理　實踐分析

　　導  語 南京長江油運公司（以下簡稱“南京油運”）1975年10月經國務院批準成立，是國務院國資委監管的中國長江航運集團的緊密層企業，主要從事石油及化工制品水路運輸業務。30年來，該公司已由專門從事長江石油運輸的封閉型企業，發展成為跨地區、跨國經營的大型國有航運企業，累計完成石油運量4億多噸，航線遍及長江沿線、國內沿海及東南亞、美國、中東、澳大利亞等港口，運輸品種也拓展為原油、成品油、液化氣、化工品、瀝青、植物油等多種液態貨物，主要運輸品種在細分市場中已形成一定的規模優勢；資產總額由2億元增至67億元，年貨運量由200萬噸增長至4，100萬噸以上，現擁有各類營運船舶近400艘，職工7000多人，年運輸收入達30億元，實現利潤超過4億元，成長為國內第二大石油運輸企業，為國民經濟和石化行業的發展做出了重要貢獻。

　　上世紀90年代起，我國經濟迅猛增長，第三產業也得到了長足的發展。南京油運加大了投資力度，先后設立了眾多子企業，逐步發展成為一個集團型企業。目前該公司擁有不具備獨立法人資格的直屬單位及分公司16個，全資子公司15個、控股子公司3個，涉及航運、船舶修理、運輸代理、房地產、酒店等行業，其中，上市公司1個，即南京水運實業股份有限公司（以下簡稱“南京水運”）。南京油運的主要服務對象中石化為了降低成本，提高國際競爭力，先后投資興建了過江、海進江及沿江三條原油運輸管道，前兩條已分別于2002、2004年開通輸油，沿江管道也將于2006年建成，南京油運的傳統市場逐年萎縮，企業生存受到重大威脅。南京油運審時度勢，順應形勢變化，實施“立足長江、走向海洋” 的戰略轉移，并及時調整財務工作的重心，提出了“以制度理財、以統管聚財、抓龍頭控財、用指標管財”的理財原則，在會計集中核算、資金集中管理等方面進行了許多有益的探索與實踐，為改進企業管理、加快企業發展起到了重要的推動作用。

　　一、實施會計集中核算，提高會計信息質量。

　　《會計法》規定，“各單位應當根據會計業務的需要，設置會計機構，或者在有關機構中設置會計人員并指定會計主管人員”。長期以來，南京油運新設一個單位，一般均單獨設置會計機構或配備專職的財會人員，到2001年底，該公司35個核算單位（會計主體）共設有27個財會機構，財會人員150多名。由此產生以下一些問題：一是會計機構多而散，基本聽命于所在單位，各自為政，不利于總部對下屬單位的監督管理；二是各單位財會部門被大量繁瑣的、重復的會計核算工作所束縛，無法有效開拓財務管理工作，普遍存在“重核算、輕管理”的現象；三是財會人員大多長年累月地簡單重復某一崗位的會計核算工作，崗位輪換（特別是跨單位的交流）、崗位培訓機會較少，不利于其業務技能與知識水平的提高。

　　針對以上情況，南京油運組織人員先后兩次前往中原油田參觀學習，借鑒其實施會計集中核算的先進經驗，并結合本單位實際情況，編制了會計集中核算的具體方案，并于2002年1月起對南京地區的11個直屬單位及分公司實施了集中核算，對7個全資子公司實施了代理記賬，外地以及境外的下屬單位，由于受地域和網絡信息技術的限制，尚未納入集中范圍。南京油運會計集中核算的主要做法有：一是將會計核算職能與財務管理職能分開，上述單位的會計核算工作由公司財務處新設的會計核算中心統一進行，而財務預算、資金管理、財務監督等職能由專門的財務管理部門或人員承擔；二是堅持“三不變”原則，即納入集中核算的各單位會計主體不變、資金所有權不變、財務收支審批權不變；三是實行“三集中”，即會計核算集中、財會人員集中、會計檔案管理集中。

　　通過會計集中核算，南京油運既規范了所屬單位在經濟活動中的責權利，保障了其正當權益，又強化了總部對下屬單位的財務監督；統一了會計科目設置與會計核算方法，一定程度上提高了會計核算工作效率與會計信息質量；縮減了部分會計核算人員，并充實到財務管理崗位上，增強了財務管理的力量；統一了財會人員管理，定期開展崗位輪換、業務交流與培訓，提升了財會隊伍的整體素質。

　　二、多渠道籌資，確保企業經營發展所需資金。

　　企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心。資金是企業的“血液”，如果缺乏資金，企業正常的生產經營將受到制約，發展壯大更是無從談起。除了正常的銀行貸款籌資方式以外，南京油運積極探索新的籌資方式，不斷開辟新的籌資渠道，努力降低資金成本，提高資金效益。

　　南京油運遵循與客戶“共贏”的原則，開展合資合作。1993年，聯合主要客戶——長江沿線各大煉油廠共同發起設立了南京水運實業股份有限公司，積極創造條件，于1997年在上海證交所成功掛牌上市，并通過增資配股、發行可轉換公司債券等途徑先后募集社會資金7億多元；為了抓住市場機遇，發展化工品運輸，聯合揚子石化成立了南京揚洋化工運貿有限公司，通過合資合作，籌集了企業發展必要的資金，壯大了經營規模，增強了公司實力。

　　在我國融資租賃業尚處于起步階段時，南京油運就加強了對融資租賃業務的研究，嘗試通過融資租賃方式發展運力規模，并于1992年從租賃公司融資1，180多萬美元從國外購入一艘營運船舶，為該公司發展近遠洋運輸奠定了基礎。

　　由于長江石油運輸受到原油運輸管道替代的威脅，南京油運加快運輸結構調整，大力發展沿海及遠洋石油運輸。經過精心準備，該公司于2004年5月份成功發行了10億元企業債券，為購建遠洋船舶、實施戰略轉移籌措了部分資金。

　　石油運輸是關系到國計民生和經濟發展的重要行業，目前中國80%以上的進口原油運輸主要依賴于國外運輸公司，在國家號召“國輪國造”、“國油國運”的形勢下，作為大型國有企業，南京油運加強對國家法規政策的研究，爭取國家政策支持，先后申請享受了成員企業合并繳納企業所得稅、內銷遠洋船財政補貼、建造船舶貸款財政貼息等優惠政策，較好地降低了投融資成本，一定程度上緩解了企業資金緊張的局面。

　　三、實行資金集中管理，發揮資金的規模效應。

　　南京油運以會計集中核算為契機，修訂了資金管理辦法，逐步加大資金集中管理力度。一是與建設銀行合作在公司財務處設立資金結算中心，行使內部銀行的職能，要求所屬各單位在資金結算中心開設基本結算賬戶，主要收支結算均通過資金結算中心進行；同時，加大銀行賬戶的清理力度，盡量減少在社會銀行的開戶數量及存款金額，經審核確有必要保留的外部賬戶，限定其賬戶最高資金余額，各單位需要在社會銀行新開設銀行賬戶，必須提出申請，說明理由，并經公司總經理批準后方可開設。二是結算中心參照社會銀行的標準，對內部各單位資金管理情況進行考核，開展信用等級評定，加強資信監督，努力降低資金風險，大額付款實行提前申報、集體審批制度，確保了資金安全。三是經過多方調研、精心準備，資金結算中心逐步推進網上企業銀行系統的實施，努力提高資金結算速度和結算系統操作的便利性，力爭實現會計核算與資金結算的一體化。四是合理調度、多渠道盤活存量資金，堅持月度資金平衡制度，區別支付款項的輕重緩急統籌安排資金流向；通過合理調配資金、美元結匯等措施，優化負債結構，利用暫時閑置的資金謹慎參與股票、國債回購等短期證券投資項目，增加投資收益。五是針對部分子公司經營業務確需資金，但由于企業規模、資信條件等限制，無法及時從外部銀行取得貸款的情況，經公司審核后，對其辦理委托貸款業務，解決規模較小子公司的資金困難。六是與相關銀行協作開展外匯協定存款、委托理財、外匯調期等業務，取得了較為優惠的存款利率，有效規避外匯資金匯兌風險，提高了外匯沉淀資金的效益。七是利用資金結算中心的平臺，加強公司內部單位之間往來款項的清理核對工作，并通過內部托收等形式及時進行清欠，維護公司內部正常的經濟運行秩序。

　　實行資金集中管理后，各單位原先分散的資金聚集到資金結算中心，資金的規模效應得以充分發揮，公司總部可有效實現內部融資，最高時點實現內部融資達2億元左右，減少了外部銀行貸款規模，財務費用大為降低。

　　四、推行全面預算管理，嚴格預算考核監督。

　　經濟一體化的發展趨勢使得企業所處的外部環境越來越復雜多變，市場競爭也越來越激烈，企業經營者逐漸認識到，僅僅關注收入、成本與利潤指標的傳統的預算管理模式已無法滿足現代管理的要求，并紛紛開始引入全面預算管理的理念與方法。與傳統的財務預算相比，全面預算管理關注的重點從經營成果（利潤預算）延伸到經營過程（業務預算）和經營質量（資產負債預算和現金流量預算），從而更有利于控制企業運行，實現企業各項目標。

　　為了有效聚合內部各項經濟資源，以量化的指標確定各單位的責、權、利，順利實現公司總體戰略目標，南京油運積極推行全面預算管理，力爭建立“千斤重擔大家挑、人人身上有指標”、“橫向到邊、縱向到底”的全面預算管理體系。南京油運于2003年7月份制定下發了公司全面預算管理試行辦法及相關配套文件，成立了預算管理委員會和相應的日常工作機構，正式推進全面預算管理。一是根據公司確定的年度目標和市場調研等情況，按照“先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算”的流程和“自上而下、自下而上、上下結合、綜合平衡、分解下達”的程序組織編制年度預算，并按合理的方法分解到季度和月度，以確定各單位（部門）預算指標。二是實時跟蹤檢查預算指標執行情況，實施對預算的過程控制，以年度預算及歷史期數據為基礎進行對比分析，找出預算執行過程中存在的問題，重點船舶按月編制單船效益報表，定期統計、分析虧損單位的虧損情況及原因，并提出減虧、扭虧及考核獎懲的建議，為領導決策提供真實、準確的依據。三是嚴格獎懲兌現，建立預算月度平衡與考評制度，區別各單位（部門）的不同性質分別擬定預算考核指標，明確預算責任，定期對預算指標完成情況進行統計、分析、反饋，并將各單位預算執行情況提交公司月度評獎會，作為月度獎金發放的主要依據，年終清算兌現，以防止預算編制與預算執行出現“兩張皮”的現象，維護預算的公平、公正與嚴肅性。

　　經過兩年來的試運行和逐步調整優化，全面預算管理的理念在南京油運已深入人心，它作為全員、全方位、多層次的管理控制系統，在規范經營、降低成本、控制資金、堵塞漏洞等方面取得了顯著成效。

　　另外，南京油運還通過持續加強財務會計制度建設，統一會計核算與財務管理辦法、統一財務管理軟件、實行財務（會計）主管委派與定期輪崗制、創建“學習型”團隊等措施，強化對集團各成員企業經濟活動及財會人員的管理與監控，努力提升財會隊伍素質與理財水平，為企業生產經營與發展提供強有力的財務支持。

　　結　論 企業集團財務管理是集團總部（母公司）基于企業集團多級治理結構特征，立足一體化財務戰略與基本財務制度，而對整體及各成員企業財務活動實施的決策、控制與督導，企業集團的財務目標呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。受企業集團經營業務范圍、所屬發展階段、管理理念與企業文化、成員企業地域分布等諸多因素的影響，財務管理體制有集權制、分權制以及集權與分權糅合制之分。但集權與分權并不是一個簡單的權力“集中”或“分散”的概念，而主要在于如何準確界定集團內部各項“責、權、利”的范圍與層次，既有利于集團總部對集團整體及各成員企業的控制，又有利于調動各成員企業的積極性、創造性與責任感，確保成員企業在追求個體利益最大化的同時，能夠沿著集團戰略與整體利益最大化的目標軌跡運行。

　　從國內外眾多成功企業集團的情況看，為了增強成員企業的應變能力，及時把握商機，總部大都將工作重點放在經營戰略規劃、重大投資項目決策以及強化對成員企業運行的信息監控等方面，其他一些經營決策權則更多地授予成員企業；而在財務上更多地趨向于一體化的集權管理體制，因為只有總部能夠統馭整體財務資源（特別是資金）的配置與融通，才能更好地從財務上為企業生產經營提供有效支持，反之，如果總部不能在財務上集中必要的權力，也就難以從整體上處理好集團與內外部各利益相關者的關系，特別是無法對各成員企業實施有效的控制，無法促使其遵循集團的戰略與政策。

　　南京油運正處于市場轉移與戰略調整期，進入新的市場需要投入巨資購建大噸位油輪，除內部積累外，還需對外籌集大量的資金用于發展項目，因而必須強化財務上的集權制，聚合企業內部的財務資源，改善與加強現金流量的管理，“心往一處想、勁往一處使”，確保企業戰略的順利實施，并努力控制發展中的經營與財務風險。會計集中核算、資金集中管理與全面預算管理等財務制度，正是南京油運順應企業調整期外部環境與內部條件的變化而設計推行的，充分體現了財務集權制的思想。

　　當然，財務上的集權制并不是絕對的，總部不必事無巨細總攬一切財務事宜，而應在集權的總體框架下糅合適當的分權或授權特征。某個具體的企業集團采用何種類型的財務管理體制與財務管理方法應當更多地根據企業實際情況而定，不能生搬硬套，并應根據形勢變化不斷加以調整與完善。（收稿日期：2006-02-10）