基于價值鏈管理的新財務戰略專題 案例二
未來的競爭不是一個企業與另一個企業的競爭，也不是一種產品與另一種產品的競爭；而是一個產業鏈與另一個產業鏈的競爭，是一個產業群與另一個產業群的競爭。
1999年至2004年，國內民航總周轉量的增長一直高于同期GDP增長水平7～8個百分點，根據民航總局預測，本世紀頭20年中國航空運輸平均增長速度將保持在10%左右，而波音公司2004年預測發布的《全球航空貨運市場預測》稱，從現在至2021年間，中國國內航空貨運市場將以每年10.3%的速度保持增長。
巨大的市場機會到來的同時，也帶來了同樣巨大的挑戰。我國政府已加大了對航空貨運的政策支持，一方面開放部分城市貨運第五航權；另一方面，亦通過降低貨運航空市場門檻，鼓勵外資、民營資本進入國內航空貨運市場。
2002年8月1日起，《外商投資民用航空業規定》正式實施，外商投資航空運輸業的政策障礙基本排除。 隨著我國民營經濟近年來的迅猛發展，航空等基礎設施領域漸受追捧，2004年民航總局放寬市場準入范圍，批準了以民營資本籌建運輸航空公司。
此外，從行業環境看，本世紀初以來，航空貨運與支線航空成為行業發展熱點。而我國幅員遼闊，各地區經濟發展不平衡，是最適宜發展支線航空運輸的國家之一。因此，以貨運、支線和低成本航空為代表的業務模式的轉變成為趨勢。
競爭加劇和行業業務模式的變化，使得像中航材的一批本土國內企業開始紛紛告別了壟斷經營時期以航材進口貿易為主業的傳統業務策略和財務戰略，尋找新的發展空間。
后壟斷時期業務模式整合
調整產業鏈之前，中航材的業務分散于航空產業價值鏈的各個環節，業務板塊不清晰，缺乏核心競爭力；集團公司下屬各業務實體眾多且運營相對獨立，缺乏應有的協同效應�；谶@種現狀，中航材從調整產業價值鏈入手，為財務戰略的調整作了充分準備。
Step1 產業價值鏈分析
在激烈的競爭中，國內外航空業內企業集團都不約而同地利用價值鏈上的相關業務來擴大自己的影響和穩固自身在市場中的地位�；诖耍泻讲膶鴥让裼煤娇债a業在長期發展中形成的自身獨特價值鏈及國際航空業巨頭的業務布局進行了充分分析，并在此基礎上確定了產業價值鏈的調整策略。
詳細的分析顯示，無論是行業巨無霸波音、空客、GE，還是國內的三大航空運輸集團，在行業價值鏈上的專業分工選擇跨度都很大，它們各自利用多年積累的行業經驗與網絡資源在價值鏈上展開激烈的競爭。
Step2 市場環境分析
面對市場環境的巨大變化，中航材從客戶、市場和供應商三個方面隨市場環境進行了重新梳理。
基于航空產業鏈縱向一體化的延伸，以及在航材分銷與服務環節的橫向專業化發展上，是一條可行的發展模式。由于中航材的各項業務位于航空產業價值鏈的中間一段，受制于前后兩端的生產商和用戶，若想盡快取得成功，必須繼承已有的資源優勢，在此基礎上尋覓力所能及的業務組合模式。
因此，中航材在航空產業價值鏈上的位置和可以選擇的業務組合所示，其中基于航材貿易與服務鏈條的航材分銷是核心業務，進出口貿易、航空租賃和MRO是主要業務，而航材制造、航材物流和航空培訓等其他業務為輔助業務。
在此分析基礎上，中航材將其愿景目標確定為“成為航空業界值得信賴的、以航空服務與保障為主業的綜合性服務提供商”。
財務戰略轉型
Step1 財務戰略選擇
價值鏈的調整使得中航材必須轉變傳統的財務管理戰略。從側重于企業內部環境分析，轉向充分利用企業的內部優勢并抓住外部環境來發展自己，能夠不斷提高企業在市場上的競爭優勢。
首先基于SWOT環境分析，中航材利用了先進的財務分析手段對企業面臨的內外環境進行了全面的分析。
基于SWOT的分析結果，制訂扭轉型財務戰略，力圖實現“利益相關者價值最大化”是中航材一種現實的選擇。就是要充分分析評估面臨新的市場機會，盡快培養與建立自身的各項能力，逐步扭轉財務戰略概念不清、執行不利的狀況，全面完成與市場接軌、與業務配合、與組織協調，配合轉型期實際的財務戰略。
Step2 業務模塊分類解析
確定了財務戰略后，首先就是利用波士頓矩陣法將集團公司轉型期間的各種業務進行分類以厘清企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題并找到企業資源的產生單位和這些資源的最佳使用單位，根據波士頓矩陣法的劃分對集團各個業務模塊進行分析。
�。�1） 高增長/低競爭地位的“問題型”業務。
該行業市場增長率極高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動；另一方面，其相對市場份額較低，能夠生成的資金較少。航空租賃、航材分銷以及部分MRO業務（初步介入的業務）即屬于此類業務。
�。�2）高增長/強競爭地位的“明星”業務。
這類業務應處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，在增長和盈利上有著極好的長期機會，但它們是企業資源的主要消費者，需要大量的投資。轉型期內中航材正值業務調整，似乎并沒擁有純粹意義上的該類業務，部分市場占有率較高且成熟的MRO業務可以歸入此類。
�。�3）低增長/強競爭地位的“現金牛”業務。
這類業務處于成熟的低增長市場中，市場地位有利，盈利率很高，本身需要投資較少，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展。集團的外貿進口、工業合作以及航空培訓業務目前可以視為該類業務。
�。�4）低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業務。
這類業務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤極小，不能成為企業主要資金的來源。如果這類業務還能自我維持，則應縮小經營范圍，加強內部管理。如果這類業務己徹底失敗，企業應當及時采取措施，清理業務或退出經營領域。集團內IT、餐飲以及客貨運代理領域的業務即屬于此類業務。
Step3 制定分業務財務戰略
在對業務模塊進行了條分縷析的基礎上，中航材制定了分業務財務戰略。
針對轉型期間業務模式多樣、財務職能轉變過程可能出現的問題，中航材對轉型前和轉型期間公司財務戰略的具體特點進行了分析。之后，對各種經營業務適當區分，并采取區別對待的辦法制定財務戰略，規定不同的目標，并按合適的比例分配資金、人員和其他資源。
Step4 確定轉型期財務戰略重點
經過對比轉型前和轉型期間財務戰略的相關內容，按照由外到內、由表及里的順序給出了處于轉型期的財務戰略重點工作規劃。
從中航材的實踐看，財務戰略是價值鏈轉型后企業管理戰略的核心部分，在對各種經營業務適當區分，采取區別對待的原則是制訂財務戰略的關鍵。制定財務戰略后，必須迅速將財務戰略思想轉變為戰略行動，包括制訂年度目標，制訂政策，配置資源，改制與重組，推廣激勵約束機制等。更重要的是，財務戰略的成功離不開相對成熟的治理結構，在高效率治理結構的保證下才能使企業制定出高質量的財務戰略，也才能以較低的成本實現企業的財務戰略目標。
