基于價值鏈管理的新財務戰略專題 案例三
與傳統的財務戰略不同，“成為業務的最佳合作伙伴”是財務管理轉型和價值管理實踐下新型財務戰略的核心。
價值管理：財務戰略核心
崇尚、追求卓越與創新是企業進步之源。隨著市場經濟體制的逐步完善和資本市場的發育，在不斷推動著企業管理的進步和發展，企業管理的目標取向正在發生著轉變和爭論。20世紀90年代前，企業生產經營主要追求產量、產值、質量、收入，到90年代以后企業的經營目標轉為追求利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化等多元目標。
實際上，在企業紛繁蕪雜的經營管理活動中，在這些必須達成的多元目標中，創造價值，追求企業價值最大化是一條一以貫之的主線，也是企業經營者追求的真諦。
現代企業的所有管理活動都應該是價值管理活動，這一點已廣為理論界和實務界所認同�；趯@一理念的深刻理解和認同，寶鋼股份就公司的整體發展戰略提出了“追求企業價值最大化”的核心價值觀，即要求企業在生產經營過程中，不僅要注重短期利益，更要追求企業長期持續的健康發展，走新型工業化道路；不僅追求企業本身發展，還要為股東、用戶、員工、供應商以及社會等利益相關者創造更多價值。
財務戰略是公司在一定時期內根據公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路從總體上做出的一種客觀而科學的概括和規劃。財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。而作為一種部門或職能戰略，財務戰略必然要服從和服務于價值管理的要求。
新、舊財務戰略之辨
筆者從寶鋼股份財務戰略轉型的實踐中體會到，傳統的財務戰略主要是從資金籌措與使用特征的角度進行劃分的，一般分為三種類型，即快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略、防御收縮型財務戰略。
快速擴張型財務戰略，是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債，大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張，也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平，因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性�？傊�，快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。
穩健發展型財務戰略，是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模，從而對經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然，隨著企業逐步走向成熟，內部利潤積累就會越來越成為不必要，那么， “少分配”的特征也就隨之而逐步消失。
防御收縮型財務戰略，是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因�！案哓搨�、低收益、少分配”是實施這種財務戰略企業的基本財務特征。
寶鋼股份財務戰略之所以要轉型，主要是因為傳統的財務戰略類型在當前豐富的企業財務管理實踐中已經不合時宜。主要基于兩個因素：
其一，企業財務管理的環境發生了變化。在企業管理中，財務管理（或財務戰略）具有相對獨立的內容，但這種獨立性目前有弱化趨勢�，F代市場經濟條件下，財務管理不只是企業生產經營過程的附屬職能，而是有其自身特定的內容。這種特定內容主要來自幾個方面：貨幣的獨立存在、資金的有限性、企業對現金流狀況的關注、現代企業制度的建立等。
同時，財務管理（或財務戰略）與其他職能戰略呈現日益密切的聯系，財務戰略的相對獨立性正在弱化。資金的籌集取決于企業發展和生產經營的需要，資金的投放和使用更是與企業再生產過程不可分割，既便是股利分配，也決不是純粹的財務問題，而是在一定程度上取決于企業內部的需要。再如，企業并購的許多方面都具有多重屬性，因此很難將并購簡單劃歸財務活動或非財務活動。所以，企業財務活動的實際過程總是與企業活動的其他方面相互聯系，財務戰略與企業戰略的關系亦然。
傳統的財務戰略主要是從資金的籌集與運用等方面進行劃分的�，F代企業財務管理的范疇正在擴大化，出現了諸如企業并購、價值管理、風險控制、平衡計分卡等新興領域。傳統的財務戰略已很難清晰地概括財務管理活動。
第二， 企業財務管理的內容發生了變化。隨著信息技術的發展和企業ERP系統的普及應用，越來越多企業的財務管理活動正在發生著這樣的變化：財務管理由管理控制型向決策支持型轉變；財務工作中管理會計的內容日益強化，財務會計相對弱化；推行價值管理，財務活動與業務活動無縫鏈接。
財務管理的內容已發生革命性變化。在原有財務管理內容（如資金籌集、資金使用、資金分配，大財務概念還包括財務會計）的基礎上，財務管理的領域逐漸向戰略規劃、預算計劃、績效評價等方面拓展。傳統的財務戰略與現有的財務管理活動不相適應，必須構建一種全新的面向業務管理的財務戰略，而不僅是面向資金管理的戰略。
構建價值管理下的新財務戰略
基于上述分析，筆者認為，價值管理是基于價值的管理模式，其核心內容是進行價值衡量，通過對價值驅動因素的分析和評估，挖掘企業生產、采購、銷售、研發、投資、戰略、財務等經營環節的價值增值潛力，消除不增加價值或毀壞價值的作業、流程，增進現金流和持續提升企業價值的管理運作模式。
對價值管理的理解
第一，實施價值管理能將管理者的決策重點放在價值的驅動因素上，將戰略目標、分析技巧及管理程序協調起來。價值管理要求公司每一個員工都能樹立創造價值的意識，深刻理解影響企業價值的關鍵性變量，將價值最大化戰略轉化為具體的當前和長遠目標，強調每個員工都是價值創造者，強調在各個層面上都能作出有利于增加價值的決策。
第二，價值管理有其自身的管理工具和管理循環。通過定義價值、發現價值、實現價值、衡量價值、審計價值、激勵價值等六個方面形成價值管理閉環。圍繞價值管理的六個環節，企業財務管理活動有了極大的拓展。
第三，實施價值管理會帶來一系列的變化。思考問題的角度從原先的成本中心演變為價值中心；從分段式的追求區域成本、產量、指標水平最優轉變為追求整個產品線、產品組合價值創造最大。由于有了系統的觀念和“價值”這一共同的溝通語言，會促進部門間的溝通與協作越來越密切，越來越深入。
第四，在實踐價值管理過程中，財務管理活動始終處于中心地位，財務人員成為價值管理者，承擔著創造價值、衡量價值、保護價值和宣傳價值的重任。
財務戰略——成為業務最佳合作伙伴
基于此，價值管理下財務戰略可明確為“以價值管理為核心，充分發揮財務管理對公司整體戰略和日常業務的決策支持職能，實現財務管理職能重點從‘管理控制’向‘決策支持’轉變，成為業務的最佳合作伙伴”。
“成為業務的最佳合作伙伴”這一財務戰略的提出，主要是基于對企業管理實踐的考察。首先，企業面對激烈的競爭環境以及對企業價值最大化的追求，對財務人員在價值管理實踐中的核心、關鍵作用提出了更高要求。這就要求財務人員深入到業務的各個層面，全面掌握業務知識。要求財務人員成為業務的合作伙伴，為業務人員傳播價值管理和財務知識，推動業務部門進行價值創造。
同時，越來越多的卓越企業正在進行財務管理職能的轉變，即由傳統的“管理控制”向“決策支持”發展。實現的共同途徑就是在價值創造過程中財務成為業務的最佳合作伙伴，具體的做法有：加速關賬和報表流程；加強其作為業務伙伴的地位；促進企業運營成果的改進；強調以股東價值和企業價值為核心；將企業資源轉移到更能增加價值的活動上；提供及時準確的信息以支持決策。
第三，適應企業實踐價值管理的要求，企業的財務部門必須順應變革，使自己轉變成為企業業務的伙伴。財務人員需了解企業運作，確定評估企業業績的重要指標，將企業內部運作與復雜的資本市場相聯系，采用先進的信息系統為企業資源的最大利用提供指引，同時還要完成傳統的成本控制職能。
第四，現代的會計功能已經從傳統人工流水賬記錄，演進到提供決策分析及追蹤控制的信息情報。會計角色變成情報系統，勞力密集變成智本密集。管理會計使會計信息成為管理決策的靈魂。會計的管理決策使命，除了在企業高級主管制訂項目決策以及日常生產經營決策時，提供情報信息之外，本身也在相當程度上參與決策。基本職能是提供信息，參與決策；具體職能是通過對價值形成和價值增值過程的管理計劃、評價、控制，確保資源的最大利用。
新財務戰略帶來的變化
首先，成為業務最佳合作伙伴是以提升財務決策支持能力為目的，財務工作的重點從過去的主要為企業外部服務轉變為主要為企業內部管理服務，即管理會計處于更加突出的位置。目前，隨著信息系統的不斷完善，公司以滿足外部信息披露為主要目標的財務會計工作所占比例有所下降，月度會計報表能在月初兩個工作日內編制完成。財務人員的工作重點是圍繞公司當前生產經營的重點、難點問題，推進價值管理、推進降本增效工作。
第二，財務的服務和控制，都是為了促進（幫助）業務部門的價值增值，而不是站在業務部門的對立面，強調對業務部門運作情況進行協調、服務和參謀。財務人員的工作不再是業務的事后核算和監督，已經從價值角度對前臺業務進行基礎支持，具體表現在：參加公司產品產銷研一體化小組、從事配煤配礦方案研究、公司預算計劃總體平衡等等。
第三，財務是一項技術性很強的工作，它有自己獨有的一套術語、概念和行話。隨著時間的推移，財務人員已經習慣用財務語言來思考和發表觀點。但對于一個沒有財務工作經驗的業務部門來說，這些專業語言非常陌生。財務所提供的信息，不是采用單純的財務術語，而要更適合業務部門的理解和使用。近幾年，寶鋼股份公司加大了對現場人員成本核算、標準成本制度、作業成本管理等知識的普及推廣，提升現場人員綜合素質，構建起了財務人員與現場人員的共同溝通語言。
第四，財務以系統觀念、關注流程、參與業務的視角實踐后臺管理，而不是在自己辦公室內做低效或無效的工作。就現代企業競爭而言，沒有良性的產銷活動，就沒有好的財會資源掌控。產銷活動是前方戰斗，財會是后方支持。如果前方失敗，后方就沒有生存余地。財務部門與銷售部門建立起了工作機制，大力推進產品盈利能力管理。每月財務人員根據明細產品盈利數據，向有關部門提交月度產品盈利能力分析報告，從價值角度提出改善產品結構、改進盈利機會的建議。
第五，基于“財會信息是業務自動化的副產品 ”的理念，財務與業務部門應分享彼此的信息資源，而不是不考慮對方的需求而形成彼此的信息孤島。通過整合成本預算、成本實績、成本分析、成本績效衡量、成本標準維護、專項成本等各方面信息，建立起了“成本管理信息門戶”，授權向現場管理者開放信息，以滿足公司不同層次的決策需要。
第六，財務部門和業務部門通過建立良好的信息溝通渠道與協作關系，在業務運作的每個需控制的環節，按照成本效益原則，分配雙方的責任，而不是所有的控制環節都由財務來承擔。
新財務戰略特點
寶鋼股份在財務戰略的轉型實踐中總結出價值管理下的財務戰略相對于傳統財務戰略有幾個顯著特點：
第一，價值管理下的財務戰略是面向業務、服務業務的，因而這一戰略是外向的、開放的、廣義的、寬泛的。傳統財務戰略是立足于自身資金活動，因而是相對獨立的、內向的、狹義的。
第二，價值管理下的財務戰略倡導一種無邊界工作方式，強調財務活動與業務活動的無縫連接，強調財務活動對業務活動的全方位、實時有效的支持。
第三，價值管理下的財務戰略是全方位面向財務管理活動的，高度概括了價值管理時代對開展各項財務活動的總體要求；而傳統財務戰略僅針對資金管理活動提出要求。
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