當聯想集團和中石油等“耀眼”的企業(yè)正持續(xù)吸引著人們眼球時，一些名不見經傳的中小企業(yè)卻已經成為全球范圍內名副其實的領先者，其中大部分企業(yè)，已成功占據同類產品全球50%以上的市場份額。或許這個稱號對它們來說再合適不過——“隱形冠軍（Hidden Champions）”。

　　廣州天朗、寧波如意、杭州飛鷹、重慶力帆……或許大多數人看到這些名字時只會一帶而過。但當聯想集團和中石油等“耀眼”的企業(yè)正持續(xù)吸引著人們眼球，這些名不見經傳的中小企業(yè)卻已成為全球范圍名副其實的領先者。他們往往利用國內大本營獨特的低成本、高增長優(yōu)勢，憑借其業(yè)務的高度集中，迅速發(fā)展成為世界市場某單一領域的主導企業(yè)。其中大部分企業(yè)，已成功占據同類產品全球50%以上的市場份額�；蛟S這個稱號對它們來說再合適不過—“隱形冠軍（Hidden Champions）”。

　　但與此同時，“天花板”的出現卻給這些獨特的冠軍們帶來了獨特的困惑。

　　“做到頂了！”一位裝飾材料公司高管告訴《首席財務官》，這家公司靠著隨處可見的裝飾材料，在國內打下了60%以上的市場，“但繼續(xù)向前走下去，很難再有更大的發(fā)展，每年20%以上的銷售增長至多可以再維持兩年�！笨深A見的市場已經基本飽和，有限的增長空間使得冠軍企業(yè)日益焦慮。

　　另一種情況則是，一些企業(yè)雖依靠單一產品高度占有市場，但自身并未擁有難以復制的核心技術，結果就是其周圍很快就形成了一個競爭對手團隊。例如寧波慈溪的宏一電子公司生產的歐式插座曾占領了歐洲35％的市場，但是很快慈溪就崛起了多家歐式插座生產企業(yè)，站在宏一公司的大門口就可以看到這些企業(yè)的廠房。而相比宏一，這些競爭對手的產品價格要低約15％。

　　這些隱形冠軍們都即將或已經面臨一個戰(zhàn)略轉折點，無論在產業(yè)結構、企業(yè)經營方式、還是競爭方式上，都要求著新舊交替。這個變化有可能是一個開辟第二增長曲線的飛躍機會，但它同樣是沒落的開端。

　　向左走OR向右走

　　選擇進入一個新的領域必定面臨或大或小的風險，而與原產品相關性較強的產業(yè)無疑是較為保險的一條路。

　　天朗電器，世界最大的琴鍵開關生產制造商，占據全國琴鍵開關市場的80％以上，現琴鍵開關年產量5000余萬只。

　　公司自1985年創(chuàng)建之初，就以自主研發(fā)的琴鍵開關為主要產品，不聲不響做了近20年的琴鍵開關，早已精到極致。直到2002年，由于一個偶然的契機，天朗開始轉向開發(fā)自有品牌開關。天朗表示，如果不是這個機緣，他們或許至今仍局限于早已很難突破的琴鍵開關。

　　天朗的自有品牌TNC產品主要是墻壁電源產品，是對琴鍵開關的關聯性延伸。兩者在技術方面很接近。天朗的轉型也得以輕松地跨過了技術這一關。之后天朗又利用技術優(yōu)勢，結合其自身積累的豐富資金，針對傳統開關塑料安裝底板的弊端，開發(fā)出符合歐洲標準，具有鋼板型底板的TNC第四代產品。如今TNC第四代產品的產量每月突破100萬只，每年的增長率都超過100％。天朗已隱隱有繼琴鍵開關后的又一個冠軍之勢。

　　然而，不是每一個企業(yè)都能如天朗這般順利地轉型。同公司原主業(yè)無關或相關性不大的事業(yè)對于這些已經成功一次的企業(yè)家往往是一種誘惑。

　　這樣，一些隱形冠軍開始嘗試多元化道路。力帆集團董事長尹明善表示，重慶力帆也曾一度從摩托車行業(yè)跨越到門業(yè)、酒業(yè)、水業(yè)，力帆防盜門、力帆酒等接連上市，但由于這些無關聯擴展行業(yè)的產品技術、市場營銷模式等與摩托車相比跨度過大，延伸的產品不僅難以獲得“力帆”品牌助力，而且?guī)缀醭蔀橥峡迥ν熊囍鳂I(yè)的泥沼，以致力帆集團的利潤日漸微薄。之后，尹明善痛定思痛，2005年徹底從酒業(yè)和水業(yè)等抽身，轉而發(fā)揮其技術優(yōu)勢，對發(fā)動機研發(fā)進行關聯性延伸，力帆汽車也于2006年初全球同步上市。

　　華南理工大學商學院院長藍海林教授給了我們很好的注解：多元化也有相關與不相關之分。在早年，由于百廢待興，市場空白，再加上此時掌握絕大部分資源的政府對各行業(yè)都加以扶持，因此這個時期不相關多元化往往能讓企業(yè)一飛沖天；到了第二個時期則輪到專注同一領域的企業(yè)登場，原因在于，他們取悅了政府的當時高增長的迫切需求，因此政府將很大一部分資源及優(yōu)惠政策都傾向于此類企業(yè)；而如今，市場成為資源配置的主角，市場競爭也趨于正常，相關多元化的經濟效益才逐漸得到體現。因此，過于單一和多元化的跨度過大都不可取，自身的內部延伸發(fā)展是企業(yè)考慮的關鍵。

　　創(chuàng)新的動力

　　在戰(zhàn)略管理領域獨樹一幟的日本著名管理學家大前研一說過：Innovate or lose（不是創(chuàng)新，就是失敗）。更注重推陳出新的服務類和高科技類企業(yè)，其發(fā)展機會往往強于制造業(yè)企業(yè)。

　　雖然中國的隱形冠軍已經引起全球經濟學界的極大關注，但不能忽視的是，目前幾乎只能在制造業(yè)看見他們忙碌的身影�！皬默F在開始，未來10年內，其他國家將提供比中國更加廉價的勞動力，這不是每個中國人所希望面對的�！彪[形冠軍概念的提出者—西蒙先生表示，“中國廉價的勞動力是中國制造業(yè)冠軍們的‘隱形翅膀’，如果希望在更長一段時間內成功，企業(yè)必須要有自己的創(chuàng)新產品�！眲�(chuàng)新不僅可以幫助“隱形冠軍”滲透現有細分市場，還有助于捕獲新的機會。

　　“中小企業(yè)要快速成長，必須加快技術進步、提高自主創(chuàng)新，但由于很多隱形冠軍從事的并非是技術門檻比較高的行業(yè)，而且大多數屬于OEM型企業(yè)，被模仿的可能性相當大。因此創(chuàng)新是隱形冠軍的核心競爭力，主要體現在：是否有核心技術、是否有創(chuàng)新理念的產品、是否具有自我知識產權的產品�！北本┐髮W教授周其仁這樣表達了對創(chuàng)新的認識。

　　據統計，中國的重大發(fā)明創(chuàng)造有60％來自中小企業(yè)，比如芯片、計算機操作系統，靜電復印技術等。格力電器創(chuàng)立至今，已申請700多項專利，格力董事長董明珠估計，這些專利為公司帶來的利潤高達130億元。

　　艱難的自我超越

　　過去的20年里，由于計劃經濟向市場經濟轉軌中釋放出巨大能量，很多行業(yè)經歷了超常的發(fā)展時期；但近年來，越來越多的行業(yè)從高速成長期步入成熟期，再加上市場逐漸飽和，很多企業(yè)開始停滯不前。在嚴峻環(huán)境下，粗放式經營再也行不通了。

　　每個企業(yè)都好比一種生物，擁有一套獨有的基因構造，基因的組成如同企業(yè)的戰(zhàn)略架構、組織結構和公司治理制度等等基本建構。而企業(yè)的外部環(huán)境就相當于這種生物所處的自然環(huán)境。成功的創(chuàng)新就如同物種適應自然環(huán)境而不斷進化。能否持續(xù)“進化”，決定了企業(yè)是經歷從猿到人的飛躍，還是如恐龍般輝煌一時，最終仍走向滅亡。

　　前一個時代輝煌的巨星，往往是最后一個感覺到變化的人，他們的失敗也往往最為慘烈。巨人、愛多、飛龍等顯赫一時的“流星現象”就是最好的證明。強烈的危機意識，清醒的自我認識，是企業(yè)應對戰(zhàn)略轉折點的首要條件。

　　如同生物在沒有食物的情況下難以渡過漫漫寒冬，企業(yè)經受不住一項業(yè)務衰落到另一項業(yè)務興起之間的漫長的時間間隔。它們在核心產業(yè)徹底衰退之前必須毫不遲延地改變商業(yè)模式，否則只有死路一條。而中國的眾多企業(yè)，如鄂爾多斯、比亞迪等，在持續(xù)發(fā)展了10～20年之后，原有主營業(yè)務已經做到相當規(guī)模，邊際利潤下降成為一個不爭的事實。如何才能在核心業(yè)務沒有衰退之前，找到可以增值的未來主業(yè)，已成為其當務之急。

　　回顧重慶力帆的發(fā)展史，似乎很多地方都值得回憶。從最初的專注做摩托車發(fā)動機，到后來自己生產摩托車，再到后來的汽車�！斑@是行業(yè)環(huán)境變化的結果。”尹明善說。這句話似乎概括了“隱形冠軍”的發(fā)展趨勢，那就是根據市場的變化適時調整企業(yè)戰(zhàn)略，轉移重心。 “也許再過20年，人們記住的是力帆汽車，而不是力帆摩托了。”尹明善對力帆汽車的信心十足。

　　再者，隱形冠軍往往是白手起家，多為家族式企業(yè)。如今經理團隊職業(yè)化和接班人的問題日益顯露。雖然這些企業(yè)第一代的創(chuàng)業(yè)者目前多數都還年富力強，不過也已有一些矛盾初露端倪。

　　寧波如意股份有限公司董事長儲吉旺就深為此頭痛，已經65歲高齡的他仍然奮斗在第一線，為了尋找到一個能夠帶領企業(yè)進一步飛躍的領導人，他曾經找過海歸，也找過職業(yè)經理人，雖然現在把希望放在空降兵身上，但他最初尋找一個能帶領企業(yè)實現自我超越的真正領導人的意愿卻仍未實現。

　　2008年轉眼將至，當昔日的奧運冠軍在為新一輪比賽揮灑汗水的時候，隱形冠軍們也在苦苦思索：過去的經驗能否沿用？未來需要什么？……畢竟無論在體育賽場，還是在混沌復雜的商戰(zhàn)競爭中，都沒有永遠的冠軍。