ForeSight Consulting是一家為擬上市公司和上市公司提供IR顧問服務的公司，Dustin Weeks是公司負責人，同時也是NIRI硅谷的海外會員。最近，《IRUpdate（IR前沿）》雜志對她進行了一次采訪。Weeks曾經幫助兩家公司進行過目標的設定，這兩次經歷讓她強烈地體會到，符合公司需求的投資者有可能在與公司內部和外部人員的合作過程中發掘出來。

　　瞄準擬上市公司

　　因為Weeks有投資銀行方面的從業經驗，并且她在上市過程中向公司提出的意見是很有建設性的，所以在2002年，她受到硅谷一家擬上市電信公司CFO（首席財務官）的聘請。據Weeks所說，這個CFO是這家公司惟一有上市公司經驗的管理人員，他邀請Weeks作為工作搭檔，幫助公司的管理團隊學習如何鎖定目標投資者并與預期的投資者進行對話。

　　她的第一個任務就是教公司高管們如何設定目標，以及如何使用那些可以幫助他們的工具。最初，他們并沒有任何工具，也不了解它們的成本是多少，而且他們的第一想法就是Weeks能通過互聯網搜索出他們要的投資者。管理層沒有為數據庫和工具制訂任何預算，他們只想盡快得到結果。

　　因此，Weeks只有尋找一種花費較少的方式來鑒別潛在的投資者。“我申請從公司擬上市費用中撥出一部分來購買工具，但是卻沒得到準許，”她說。“我沒有任何經費，所以我只有自己去創造條件。”Weeks原來在銀行的同事和朋友向她伸出了援助之手，他們向她提供了各自所知曉的電信行業的相關聯系方式。Weeks認為公司應該對這些機構進行拜訪，并調查互聯網上出現的有關它們的其他信息，于是她調整了對機構的標準。

　　Weeks接著說，然后，她建立起一個工作網。她和CFO致電給投資銀行家，還有那些符合標準的、從事電信領域研究的分析師，并發送公司的介紹。他們電話聯系了在紐約的合意的投資者，并進行了預約安排。

　　Weeks從她的經歷中總結了一些經驗：

　　* 幫助管理層達成他們的期望。“當我鼓勵一級銀行和二級銀行來關注公司的時候，我必須讓管理層明白‘這樣才有可能引起高盛的關注，’”Weeks說。

　　* 沒錢是一種挑戰，絕非災難。“擁有資源和工具當然是最好了，”Weeks說。但是通過創造性的方法仍然可以達成愿望。

　　* 管理層的支持對IR很重要。IR計劃的成功和IPO的順利進行，Weeks認為部分歸因于她與CFO之間建立的關系上。

　　過渡期間的目標設定

　　2003年，Weeks接受了硅谷一家小型科技公司的IRO一職。在Weeks看來，這家公司之前沒有一個IRO或是任何IR計劃。公司除聘請了幾個顧問制作介紹所用的PowerPoint演示文件和籌備投資者會議外，前任CFO還負有收益指標發布的責任。公司所屬行業當時正處于蕭條時期，公司股價也呈下滑趨勢，那時包括新的CFO在內，公司有經驗的管理層也在發生變動。

　　公司與投資團體之間的溝通已經無法繼續了。前任CFO幾乎沒有上市公司的經驗，還回避與機構投資者和零售投資者進行對話。他很少參與路演，連CEO也總是抽不出時間來。因此，當公司連續幾個季度無法實現盈利目標后，分析師產生了疑慮，并有一小部分分析師減少了對公司的關注。Weeks說，她覺得先前的主要問題是管理層忽視了投資者的重要性，但是她認為公司還是有發展潛力的。Weeks為設定目標購買了工具，她還從她服務的一家在Nasdaq（納斯達克）上市的公司代表那里得到啟示—借用交易所的在線資源。她通過這些工具確定了最適合公司規模、行業和風險等級的投資者。然后，她向這些預期的投資者發送了信函和公司情況的介紹。

　　Weeks在發送信函之后緊接著又致電給這些投資者。首先，她對公司的人事變動進行了解釋。她也為以前信息回應的延遲做出了道歉。Weeks讓投資者知道她能夠向他們提供信息并主動尋問他們是否還有疑問。“他們意識到了公司的潛力，”Weeks說。“分析師和投資者對我們進行了調研和拜訪，我還說服了CFO與他們會面。”

　　最后，公司得到三位新的分析師的關注，鞏固了對公司一直保持關注的兩位分析師的關系。公司不但挽回了那些離開的投資者，還獲得了新的投資者。

　　Weeks的經驗告訴我們：

　　* 提前在內部溝通。公司許多員工都不知道IR是什么，所以Weeks向他們解釋了她在工作中的角色。通過與員工的交談并取得他們的信任，Weeks能較早獲得有關公司運作的內部消息，例如，一個產品的推出是否會推遲等。

　　* 提前與外部溝通。進行內部溝通還不足以去確定潛在的股東。Weeks說，如果IRO們希望增加與投資團體的可見度，那么他們還需要接觸到投資者。