格力以分享股權的方式綁定經銷商，其意圖就是要通過所有權及排他性合同控制銷售渠道。
日前，格力電器股份有限公司（下稱“格力”）在其2006年第一次臨時股東大會上審議并表決通過了《關于向特定對象非公開發行格力電器A股股票的議案》，意味著此前格力擬向符合中國證監會規定條件的、不超過10家的特定對象（公司的經銷商具有優先權）發行新股數量不超過1.25億股（募集基金不超過10億元）的公司股票計劃實施在即，至此，格力渠道新政開始萌動。
格力命脈
2002～2005年，格力的銷售收入和凈資產收益率均呈穩步增長態勢。前者從70億元增至182億元，平均增長率達38%；后者則從14.81%升至18.72%.同期，格力的銷售收入增長率一直高于凈資產收益率，所以其留存收益始終不足以支持格力銷售收入增長所引發的資金需求。而企業大幅度的銷售增長必須要有充足的資本作為后盾，因此，支持格力成長的資金來源只能是外部融資。
2002～2005年間，格力的負債總額從51億元增至99億元，資產負債率上升，從72%升至78%.但是其債務結構卻基本未變，始終以流動負債為主，長期負債占比不足1%.也就是說，格力負債的增加來自于流動負債，更具體的說，是來自應付票據、應付賬款和預收賬款。因為格力歷年的資產負債表顯示，這三項指標合計占相應年度流動負債的比重一直在高位運行，未低于86%.同期，格力的營運資本則呈逐年下降趨勢，從10.32億元降至2004年的1.6億元，并在2005年首次出現負值，為-0.18億元。
這說明，支持格力高速成長的主要資金來源是流動負債，確切地說是上下游的資金。而在2005年，格力對流動負債的運用亦“毫不手軟”，不僅用流動負債提供營運過程中需要的資金，而且將之用于長期投資，干起“短融長投”之事。
所幸的是，在空調市場環境日益復雜、原材料成本繼續大幅上漲、行業整體效益不佳的“空調寒冬”年——2006年，格力仍然實現了3.1億元的凈利潤，同比增長15.41%.加上其對運營良好的控制，格力的財務狀況在2006年中期表現不俗，其不僅并未因此而背負變現長期資產以償債或者需要借新債還舊債的壓力，而且手中還擁有了大量的富裕現金。
格力之所以能夠化險為夷，并取得如此令業界瞠目的業績，是與其在業內首創的“股份制區域經銷模式”分不開的。這種模式把區域內大的經銷商捆在了格力的船上，使格力可以最大限度地利用區域的渠道資源強化對其空調的銷售，從而創造出了超過競爭對手的價值，使格力能夠不斷地在空調業市場上書寫輝煌。
如果說格力已經具備了允許它可以創造高于競爭對手的價值能力的話，這種能力有一部分應該是格力渠道體系所賦予的。在這個渠道體系中，各地的經銷商大戶又有著舉足輕重的地位，他們是格力的命脈。對憑借自建渠道扶搖直上的格力來說，動搖了他們的根基，至少在現在，對其發展無疑是致命的。
為什么是經銷商？
首先，渠道作為生產者和最終用戶之間執行不同功能的中間機構，對產品的分銷負有不可推卸的責任。生產商的產品及時有效地抵達終端客戶，與渠道的運營密不可分。在需要渠道協助完成產品的行業里，渠道的地位尤其顯得重要。空調業就是這樣一個行業。不同于別的家電產品，空調交付給客戶并被安裝后，產品銷售才算真正完成，而這個過程需要渠道來完成。也就是說，廠家的空調產品能否被客戶選中和認可，將取決于渠道的忠誠推銷和快速、 優質的服務能力。在空調產品日益同質化的今天，渠道已經成為決定企業未來的生存和發展的重要因素之一。因此，如何激勵渠道成員，讓他們能夠與企業共進退，是企業制勝的關鍵所在。
其次，雖然格力的渠道模式為其高速發展立下了汗馬功勞，但是有一個事實不容質疑，那就是在產品生命周期的整個過程中始終都保持競爭優勢的營銷渠道是沒有的。早期購買者可能愿意通過增值高的渠道來購買，而后來購買者可能愿意轉向低成本渠道購買。另外，新型的批發機構和零售機構也在不斷涌現，他們會沖擊原有的渠道，并與之進行競爭。
從大環境來看，對于格力模式威脅最大的仍然是家電連鎖賣場。家電連鎖賣場在全國范圍內的大肆擴張，尤其是國美和永樂結盟，使得新興渠道在產業鏈上的話語權持續加大。他們不僅在資金上鉗制家電制造商（進場費、贊助費等），且正加速改變著人們的消費習慣。而后者嚴重威脅著在傳統渠道上（主要以傳統渠道進行分銷）具有優勢的企業。為此，傳統渠道已經開始提升自己的服務方式和質量，并加強配送能力和庫存管理，以達到縮短供應鏈的目的。顯然，家電賣場的興起和壯大不僅沒有如很多人想像的那樣，將傳統渠道逼向死角，相反卻使其有了提升的契機。
實際上，如火如荼的賣場擴張，尚基本局限于一、二線城市，其侵占的市場份額也僅僅只是整體市場份額的一小部分，而大的市場份額仍然掌握在大量分散的傳統專業經銷商手里。當這些傳統渠道也在進步時，意欲長驅直入的家電連鎖賣場注定會受到有力的阻擊。但是，新興渠道的蔓延之勢無法從根本上被遏制。最近兩年他們已經通過收購一些強勢的區域性品牌，開始迅速向傳統渠道擅長的三、四線城市滲透。因而傳統渠道未來面臨的壓力將是持續的。
另外，格力的渠道模式不僅正日益受到來自眾多同行各自具有特色的渠道體系的挑戰，而且亦受到這些對手們革新力量的威脅。比如志高建立了專業銷售渠道網絡，形成區域經銷代理和連鎖采購并存的雙軌制營銷模式；美的采取了區域代理制和對家電連鎖的直供，并且嘗試與經銷商合資建立空調銷售公司、建立4S店；海爾是家電連鎖大單采購和鞏固原有專賣店并舉的模式；而格蘭仕則在其2007年空調工商懇談會上宣稱，要在四川、遼寧、山東和福建等部分地區綁定經銷商，與其合資成立銷售公司。同時，還要在全國建立起1000家專賣店、分銷網點和品牌根據地，形成對家電連鎖渠道的補充。
第三、競爭環境有很多，諸如其他廠商的模仿、新公司的加入、價格競爭等不利于企業保持獲利的因素存在，因而一家企業要持續獲利很困難。當然如果一家企業相比其他同行，具有在行業中業績出眾的能力的話，持續獲利就會變得比較容易。這種能力即是企業的競爭優勢。
企業要想獲得競爭優勢，就要在價值鏈的部分或全部活動上作得比對手好，從而得以創造出比對手更高的價值。這要求企業必須擁有其對手不具備的資源存量（指企業專用性資產，包括商標、品牌的聲譽、人力資源等）和在使用這些資源的經歷中獲得的能力（比對手作得特別出色的一系列能力）。如果市場上所有企業的資源和能力都無差異的話，這些企業就沒有能夠獨立創造額外價值的戰略。因此，要持續獲利，企業的競爭優勢必須以稀有或難以流動的資源和能力作為基礎。
格力之所以能夠多年延續其不俗業績，是因為其在價值鏈的營銷活動上比對手出色。換句話說，格力具有比對手特別出色的渠道能力。然而一旦別的廠商形成自己的資源和能力來模仿或削弱這種優勢來源，格力的優勢就受到了侵蝕。佳能就曾經以其優良的產品設計削弱了施樂的優勢，并降低了其銷售商網絡的價值和服務能力。
另外，渠道中經銷商不僅是廠商的得力助手，同時也是波特五種競爭力中重要的一個因素—在產業鏈上對上游廠家具有討價還價能力。當經銷商同時游弋于多家廠商的產業鏈上時，眾廠商與之便是競合關系。而具有實力的經銷商是稀缺資源，會不可避免地受到來自各路廠家的競價爭奪。因此，格力的渠道體系并非無懈可擊。
格力以分享股權的方式綁定經銷商，其意圖就是要通過所有權及排他性合同控制銷售渠道，獲得消費者的優越途徑，形成對競爭對手的隔絕機制。
一石雙鳥
格力本次定向增發不僅穩固了渠道，而且可利用募集資金用于空調機和壓縮機產能的擴張，可謂一石雙鳥。
格力之所以要進行空調機產能擴張，主要源自兩個方面：一是行業有發展潛力。《中共中央國務院關于推進社會主義新農村建設的若干意見》，即2006 年“一號文件”的公布，預示著農民生活水平和消費能力將會有不同程度的提升，這必將刺激農民對家電類產品的需求，因而空調將會有一個新的市場空間。
二是空調產品銷售特性使然。空調產品的銷售具有明顯的周期性，冬天為淡季，夏天為旺季。淡季時產品常被積壓，存貨成本增加，而存貨成本會抬高已銷貨物的平均成本；旺季來臨時受生產能力的限制又容易造成貨品短缺，缺貨致使渠道商喪失銷售機會，驅走正在尋找產品的潛在買主。為了盡可能地減少這種季節性銷售導致的弊端，空調廠家必須要具備在銷售季節，能夠迅速上貨并敦促渠道將大量的空調銷售出去的能力。當然這是以較多的產能和具有價格優勢的產品為前提的。
一般來說，生產能力與生產容器的體積成比例關系，生產總成本與容器的表面積成比例關系，這意味著產能增加時，平均成本會下降。因此，格力進行了產能擴張，其產品就具有了價格優勢，從而可以有效降低存貨或者缺貨成本帶來的風險。
擴建壓縮機產能是格力對上游資源進一步整合的戰略舉措。在對組織縱向鏈條的選擇上，格力采取漸變一體化，即縱向一體化和市場交換的混合物。格力可以自己生產一部分壓縮機，不足部分則向獨立商家采購。
這種選擇在很大程度上根源于2004年發生在空調產品的核心組件—壓縮機的庫存危機上。2004年整個壓縮機行業供不應求，其庫存降至歷年來最低水平，壓縮機生產商的議價能力空前高漲，迫使一些大空調生產企業實施了對上游資源整合的戰略。格力也在此列。2004 年10 月，格力收購了珠海凌達壓縮機、珠海格力電工和珠海格力新元電子等與上市公司具有產業鏈配套關系的三家公司，并在2006年5月，再次對前兩家公司進行收購，獲得二者100%的股權。
格力此次計劃利用募集資金增加壓縮機產能，一方面要應對自身產能的擴張，另一方面則是通過開發內部輸入品的供應能力，以保護自己不受獨立輸入品供應商—獨立壓縮機廠商的要挾。
