導讀：藍色光標，一家沒有高技術、沒有稀缺資源、沒有雄厚資產的“三無公司”，是如何過五關斬六將地闖入創業板的呢？

　2009年12月30日，證監會發審委最后一次會議上，北京藍色光標品牌管理顧問公司順利通過評審，即將成為創業板第一家掛牌的公關公司。

　　這家被媒體稱為“大中華區最佳”的公關公司，幫助數不清的公司提升了公眾形象，自身卻隱身幕后鮮為人知。盡管異常低調，創業板新貴的身份還是招來部分人的質疑：如果藍色光標上了創業板，公關行業豈不是搖身一變成為高科技行業了？散發著酸臭味兒的蹩腳質疑反倒引起人們的興趣，探究這家沒有高技術、沒有稀缺資源、沒有雄厚資產的“新三無公司”，是如何在幾乎沒有行業門檻的公關領域穩步前行的。藍色光標為什么要上市？又是如何達到目的的。

　　不是高科技勝似高科技

　　公共關系行業屬于現代服務業，再往大里說就是第三產業。目前，中國經濟急需降低資源消耗巨大的制造業在國民經濟中所占的比重，現代服務業居于支柱地位。沒有人質疑俏江南、小肥羊們不是高科技，藍色光標作為公關行業內的本土龍頭也是順理成章的。

　　1996年，趙文權與孫陶然、吳鐵、許志平、陳良華等人創立了藍色光標（以下簡稱藍色光標）。此前，趙文權已經在公關行業摸索了兩年并認定此行業發展潛力極大。有意思的是，除趙文權之外的其他幾位原始股東都與IT業有較深的淵源，他們開始都沒有直接參與藍色光標的一線運營，而是“潛伏”在IT行業遙相策應。

　　當時，偉達、博雅、奧美等國際公關公司已將觸角伸入中國。但公關這個行業極度“本地化”，在“土狼”們眼里國際巨頭并不可怕，藍色光標在“嬰兒期”就能戰而勝之奪得聯想、思科等重量級客戶并保有至今。十幾年來，藍色光標見證了中國本土公關公司從小到大，服務水平從低到高的發展歷程，自身也成長為員工人數超過600名的行業龍頭。2008年，藍色光標營業收入3.3億元，而同期業內20強的平均收入為1.1億元。

　　藍色光標與聯想合作已長達12年，以50余人的團隊為聯想提供包括企業品牌形象、產品推廣、危機管理等全方位的服務。藍色光標還擁有殼牌、杜邦、思科、佳能、索尼、AMD、豐田、葛蘭素史克、百事可樂、寶潔、中國工商銀行、聯合利華等世界500強客戶，涵蓋高科技、消費品、汽車、金融、醫療等多個行業。根據《財富》雜志最新排名，藍色光標目前服務的客戶中有25家進入此榜單，在內資公關公司中首屈一指。

　　藍色光標從前五大客戶取得的收入占總收入的一半，其中聯想又是重中之重。藍色光標從1998年起就與聯想合作，歷經12年。2006年初到2009年六月末，來自聯想的收入累計達1.85億元。豐田、佳能也是“忠誠客戶”，兩者合計在總收入中的份額相當于聯想。對大客戶過度依賴的風險不言而喻：“人類失去聯想不知道會怎樣”，藍色光標失去聯想絕對是天大的“杯具”。失去大客戶不是不可能的，2009年失去的三星、2008年丟掉的騰訊都曾是藍色光標排名前五位的重要客戶。好在藍色光標能及時補上，業績依然保持了增長。

　　航天、IT再復雜面對的也是死物，公關卻是幫活的客戶在面對難以捉摸的公眾。所以說公關不是高科技勝似高科技。

　　讓客戶風光，自己隱身幕后

　　藍色光標的總部設在北京，同時在上海（40人）、廣州（70人）設有分公司、在其他16個城市設有辦事處。藍色光標的主要客戶均為高科技、消費品、汽車、醫療、金融等各個領域的領先品牌。

　　國際上的專業機構，不論是會計師、律師、財務顧問還是公關公司都是按工作量收費的。上世紀八十年代殺入中國市場的國際公關巨頭也是這樣，好在它們的客戶都是世界500強，對這種收費模式并無異議。創立之初的藍色光標當然沒有實力與國際公關公司爭搶500強，但本土企業連公關的概念還沒搞清，怎么可能先出費用呢，藍色光標于是采用了“結果導向”的收費模式。通俗地說就是“王婆賣瓜、不甜不要錢”，聯想、實達等內資企業“品嘗”之后，思科、豐田這些巨頭對這種“中國式收費”也甘之若飴。

　　從運營收入上看，包辦各類會展是公關公司業務的大頭。例如，今年4月份佳能的“感動典藏”攝影大賽；5月聯想在北京科博會上亮相并展示了眾多創新成果；去年全球矚目奧運火炬登頂珠峰之際，聯想攜手中移動借力宣傳……這些活動讓企業出盡了風頭，而作為策劃和承辦方的藍色光標卻隱身幕后，只字未提。但是這類業務已成雞肋，大到媒體廣告的購買，小到燈光、花卉、展板的租購，乃至參會人員的機票、餐飲事無巨細都要包辦。做的事情類似旅行社，而且已進入“紅海”。鈔票雖多卻只是過手，留不下幾個，利潤是精打細算加辛苦賺的，算計不好還會虧損。盡管如此，這種業務還是必須要做的。為的是維持生存、養住人，同時籠絡住客戶。提升藍色光標知名度的是政府公關和危機處理。如索尼筆記本電池召回事件、葛蘭素史克杭州訴訟等危機事件的成功處理。不過，此類公關盡管直接成本低、利潤率高，但可遇不可求，對利潤的貢獻有限。

　　藍色光標創始人有深厚的技術背景，算得上站在時代前沿。因此對通過互聯網傳播技術影響輿論、服務于客戶的技巧相當嫻熟，并組建了一支70人的專業團隊。

　　從利潤率上也能看出藍色光標賺的是辛苦錢。客戶永遠地、不停地盤算：自己做還是交給公關公司？藍色光標作為乙方永遠小心“伺候”著他們，也真不容易。

　　“新三無公司”如何安人心

　　藍色光標是一家典型的“輕資產公司”，可以說做的是無本生意。上市融資的功效不大，被嚴格監管、事事須披露反而不便于業務的開展。據傳前幾年，藍色光標也曾與買家積極接觸，如果對方出價高些說不定早已成交了。

　　從公司的歷史看，藍色光標上市的第一個動機就是以股權標定創業者的成功與貢獻。四個人打了一晚上麻將，要搞清誰贏誰輸就得用籌碼，哪怕是火柴棒、撲克牌都可以。藍色光標從五、六個人發展到五、六百人，每人出了多少力、立了多少功用股票來標定是最合適不過的了。

　　藍色光標上市的第二個動機是便于兼并擴張，成為中國的wpp、宏盟。鑒于公關行業中存在同一家公關公司不便同時服務于有直接競爭關系客戶的“潛規則”，要做大需要采取多品牌戰略，例如國際巨頭WPP旗下有偉達、奧美、博雅等公關品牌。自創品牌的成功率低、時間成本高，并購成熟品牌成為公關公司擴張的主要手段。藍色光標現有藍色光標、智揚公關（智揚公關從2005年起與三星合作）、欣風翼等多個獨立運營的品牌，其中“欣風翼”是藍色光標第一宗通過并購獲得的品牌。藍色光標成為上市公司后，品牌形象提升、資金來源有保證、對被并購方的吸引力增加，并購及整合的成功率會大幅提高。

　　藍色光標上市的第三個動機是運營管理的規范化。以關聯交易為例，2006年，藍色光標十大供應商排名第一、二、三、六位的四家公司均與許志平關聯，共同構成藍色光標“指定媒體采購渠道”，通過這四家公司采購媒體版面的總金額達1972萬元，占當年營業成本的31%。2007年，“瓜田李下”的四家陸續被注銷。其后，又有7家類似的關聯公司被注銷。這與為上市而啟動的重組改制是分不開的，上市對企業運營的規范作用可見一斑。

　　藍色光標上市的最后一個動機才是募集資金。此次擬發行2000萬股人民幣普通股，每股面值1元人民幣，發行后公司總股本將達8000萬股。假如發行價格相當于2008年凈利潤的80倍，上市后公司市值將超過30億，募集資金約8億。《招股章程》披露的募集資金投向有三個：公共關系服務全國業務網絡擴建、業務系統信息化管理平臺、活動管理業務拓展。其實，突然拿到這么大一筆現金，在業內展開“旋風并購”的可能性相當大。并購來的品牌仍可保持高度的獨立性，業務整合難度不大，財務報表會很好看。

　　當然，上市也不是那么容易的。一家“三無公司”，有的不過是辦公室里坐著的幾百號員工，人一走就是空殼。讓這樣的公司上市公募，實在讓審批機構和資本市場擔心。為了通過這一關，藍色光標創始人作了近乎苛刻的自我約束：上市前合計持股63%的趙文權、孫陶然、吳鐵、許志平、陳良華等五位創始人，簽署了長期有效的《一致行動人協議》。其中任何一個人要退出，須董事會、監事會批準，而且其后一個完整財年業績證明該人退出并未對公司造成重大影響才可最后放行。他們持有的股份在離職后仍不可立即自由轉讓。對創始人兼股東的超強度“綁定”既符合投資人和監管層的期望，也是這五人向公眾表示“鞠躬盡瘁”的告白。藍色光標的創始人本來有六位，其中的高鵬于2008年末退出了《一致行動人協議》，不知是否與條款嚴苛有關。

　　至此，藍色光標這家“皮包公司”的上市條件仍然不足。2008年引入著名本土創投達晨的作用舉足輕重。達晨投入4000萬元資金是小，關鍵是讓監管部門和投資者看到專業的創投機構在對藍色光標“體檢”后以真金白銀開出了“信用證”。順便說一句，2008年達晨創投投資藍色光標的價格為9.6667元/股，2011年解禁后的收益或許能達到300%。

　　行業整合的隱憂

　　目前全國專業公關公司不下3000家，從業人數有10萬之眾。半數以上員工不足30人，創立不滿5年。2008年，行業總收入約為140億元。這樣一算，平均每家公關公司的年收入僅有400多萬元。現在，一個知名企業的招標往往吸引十幾個公關公司競標。有些觀點認為中國公關行業“散、亂、小”，是“紅海”，甚至發出“公關不是朝陽行業”的聲音。恰恰相反，絕大多數中國企業的公關意識才剛剛啟蒙，公關行業前途無量。中國產品低廉的價格已不再是榮耀，原輔料材和按噸計算的加工費幾乎構成“中國價格”的全部，品牌價格用超級雷達都探測不到。叫賣式的產品廣告必然被系統的品牌形象樹立替代；傳媒業特別是互聯網的高度發達會將企業的“好事”和“壞事”以光的速度擴散和放大，企業越來越需要專業的公關公司處理突發事件的公關。

　　3000家公關公司每家都有賴以生存的“核心關系”，虎口奪食不容易，像分眾傳媒那樣并購對手將是行業整合的主流模式。另一方面，盡管創業板已開，留給公關公司的席位也極為有限，被國際巨頭并購仍是本土公關公司的上佳歸宿。例如，奧美并購北京西岸，宏盟并購宣亞，愛德曼收購帕格索斯。前幾年，藍色光標被并購的可能曾經相當的大。如果沒有上市的曙光像燈塔一樣忽閃，如果創業板再籌備上十年，藍色光標可能早已下嫁。

　　總之，行業需要、買方有意、賣方情愿，中國的公關已經進入行業整合階段。藍色光標攜本土首家上市公關公司的聲譽和巨額資金應該會有一番作為。

　　實際上近些年藍色光標已然邁開了擴張步伐，網點從北京1處擴張為遍布全國的24處，客戶超過200家，員工驟然增至600多人。受到好評的飯館開一兩家分店能不走樣已經算不容易了，開幾十家不走樣就是奇跡。問題是公關公司根本沒有統一規格的“產品”，想不走樣也無樣可參。一切都靠靈活掌握，一切都在不言中。從五六個人擴張到五六百人，跨度不小。為此，藍色光標在業務管理上已經下了很大功夫，從信息系統建設、知識管理到作業規范管理都頗費思量。上市后的業績壓力會不會令公司行為走樣，基因是否會變異，形象是否蒙塵？而外資品牌公關公司日益融入本土，對客戶和人才的吸引力不可小視。兼并如果把不好質量關，攢雞毛、湊撣子是超不過外資大牌公關的。

　　另外還有一個重要的難度是人才的流動性。作為一家專業的智力服務機構，人才是藍色光標唯一的資產，用好人才是它取得成功的第一要素。自2008年8月初到2009年末的一年間，在藍色光標上市預期如此臨近的情況下仍有包括8名總監、25名客戶經理在內的133名員工離職，可見公關行業人才流動之強。

　　不過總體上，藍色光標辦公條件及員工福利較好，企業文化寬松，員工每年有四次晉升機會。公司設有自愿崗位輪換機制，避免員工長期重復相同工作的枯燥，更重要的是增進了不同崗位間的相互理解，加強了內部溝通，還可在一定程度上防止“山頭”、“幫派”的形成。上市后，五位在職創始人及高鵬的持股數量較為平均，在733萬股到783萬股之間。另外，廣州藍色光標總經理毛晨持有188.6萬股，智揚公關總裁謝駿118.8萬股，另有上百位員工持有公司股票，占公司近二成。可以說藍色光標在一定程度上實現了員工所有、員工分享和員工治理。

　　此次美國引發的全球金融危機與華爾街精英受到過度“激勵”有關，再早幾年的“安然”事件也是企業高管受股權激勵誘惑所致，還有最近萬科股權激勵的流產。股權激勵作為長效激勵措施有價值，但僅僅以二級市場的股價為參照不妥。辛苦幾年不如報表上做個小手腳，不如通過公關公司搞活動“拉拉”。藍色光標分散的股權結構用好了是個寶。那就是以所有權、收益權來激勵員工，每年拿出盡可能多的現金來分紅，而不必過分注重二級市場的股價。