“可以肯定的是，盡管國內汽車行業前兩年動輒70%、80%的爆發型增長已經結束了，但是超過1000萬輛的年銷售基數，能保持20%的增長就是一個非�？捎^的市場，仍然存在著大量的黃金機會�！鄙虾Ｆ�車集團股份有限公司（以下簡稱上海汽車，股票代碼600104）財務總監兼資本運營部執行總監谷峰在接受《首席財務官》雜志的獨家專訪時樂觀地表示。

　　就在數周前，《財富》雜志正式發布2008年世界500強企業排行榜，上海汽車以2007年度合并報表226億美元的銷售收入排名第373位，第四次入選世界500強，排名比上一年度上升了29位。

　　與高速增長的銷售額相比，更值得關注的是上海汽車在轟鳴的資本引擎聲中已經駛入自主品牌的快車道。

　　內外并舉的收購大潮

　　在上海威海路上海汽車工業大廈的會議室里，加入上海汽車已經12年的谷峰回顧了上海汽車的發展歷程。

　　“無論用什么樣的角度來區分，2000年絕對是上海汽車發展的一個分水嶺。之前的公司形態基本上屬于生產型的，從1985年到1995年，依托上海大眾這個合資企業的強勁帶動能力，我們形成了完善的零部件配套體系，而且對整個本土汽車產業的發展都起到了強大的支持作用�！�

　　事實上，由于上海汽車在國內汽車行業的重要地位，這一分水嶺也成為國內汽車行業走向自主品牌的起點。在2000年之前，以上海大眾、一汽大眾、神龍汽車等合資品牌為主的轎車占據中國轎車市場的95％以上，當時僅上海大眾的市場占有率就高達50％，而且僅桑塔納一款車型就可以在10年之內銷量突破40萬輛。

　　“老實說，僅僅靠每年從上海大眾和上海通用拿到的分紅就可以很舒服的過日子，但是這并不是國家‘用市場換技術’的初衷，有了20多年的人才、技術、市場、渠道等多方面的經驗積累，上海汽車做大自主品牌的戰略決策開始啟動。”曾擔任過上海通用CFO的谷峰非常了解這一轉型的挑戰之大。

　　而作為這一決策的主要推動者，經歷了上海汽車合資之路全過程且兼任過上海通用汽車有限公司第一任總經理的上海汽車董事長胡茂元非常清楚理想和現實之間的平衡，“中國汽車市場具有長期穩定增長的潛力，同時還有很明顯的個性化特點，因此合資品牌和自主品牌并不矛盾，而是互相促進的關系。今后5~10年，合資企業產品仍然將占據國內相當大的市場份額，而來自于合資企業的收益仍將是公司主要的收益來源之一�！�

　　事實上，有著雄厚資本積累作后盾的上海汽車在最近幾年來的自有品牌發展道路上采取了“兼并收購與自我發展并舉”的策略。

　　“應該說上海汽車2000年以來的轉型，是順應國內外產業環境發生的一系列重大變化而做出的決策。首先，我國加入WTO之后，國際汽車巨頭已經悉數登場，像上海大眾曾經擁有的50%的市場份額今后不會再出現了；其次，國內省與省之間的汽車產業藩籬也開始消除，‘不求所有，但求所在’的地方主管部門思路的轉變，使得跨省并購整合得以實現�！�

　　縱觀上海汽車的兼并收購之路，從最早的試探性出擊，到后來的海外大手筆競購，屬于典型的“摸著石頭過河”。近三年來的自主品牌汽車在國內的高速發展態勢，無疑吊高了上海汽車的并購胃口。

　　早在1999年，江蘇儀征就轉讓67%的股份給上海汽車集團，之后上汽集團全面收購了其剩余股份；

　　2001年7月，上海汽車通過國有資產劃轉的方式受讓柳州五菱股份有限公司75.9%的股權；

　　2002年10月，上海汽車斥資5970萬美元，收購通用-大宇汽車10%的股份，開創了中國汽車企業購買國外汽車企業股權的先河；

　　2002年底，上海汽車、通用、上海通用聯合出資9億元收購山東煙臺車身有限公司，重組后的新公司將作為上海通用汽車的第二個生產基地進行戰略部署和業務運營；

　　2004年10月，上海汽車以5億美元代價收購韓國第四大車輛生產企業的韓國雙龍汽車48.9%股權的協議，同樣開啟了中國汽車企業收購外國汽車公司的先河；

　　2005年7月，上海汽車與南京汽車競購英國羅孚，以6700多萬英鎊購得羅孚25、75兩個車型平臺、全系列發動機等全部知識產權；

　　2007年12月26日，上海汽車出資20.95億元購買南京汽車集團整車和緊密零部件資產，成就我國汽車史上最大的整車集團并購案；

　　2007年12月29日，上海汽車與上海電氣簽訂《股份轉讓協議》，斥資9.23億元收購上海電氣持有的上柴50.32%的股份。

　　“上海汽車這幾年的并購歷程，主要著眼點有這樣幾個：滿足產能擴張的欲望，在全國主要區域實現制造中心的合理布局；降低生產成本，畢竟上海的綜合制造成本在國內處于較高水平；獲得當地政府的支持，打開公務車、出租車等市場空間；實現綜合配套能力；此外，還有基于知識產權和國際業務擴張的海外并購�！睔v數近八年來上海汽車并購歷程的谷峰點出了上海汽車對并購的通盤考量。

　　從整體到整合

　　見證了國內汽車行業近20多年來從“市場換技術”到自主品牌全過程的上海汽車，不可避免地在整個業務布局上充滿著階段性和分散性的條條塊塊，因此如何形成一個有效的整體就成了下一步發展的瓶頸。

　　2006年底，通過向母公司上汽股份定向增發32.75億股的方式，上海汽車一口氣吃下了11家整車企業的股權（包括上海通用30%股權、上汽通用五菱50.098%股權、東岳汽車25%股權、通用北盛25%股權、泛亞技術中心50%股權、上海大眾50%股權、上汽大眾銷售50%股權、雙龍汽車48.917%股權、上汽汽車60%股權、上海申沃50%股權和彭浦機器廠80%股權），同時置出資產15項，都是一般零部件企業。

　　“通過這次交易，上海汽車旗下上市公司的定位從汽車零部件一舉轉型為整車企業，成為國內資本市場上市值最大的汽車類上市公司，旗下擁有三大核心業務板塊：一是整車的研發、制造和銷售；二是與整車開發密切相關的零部件，含動力總成系統、底盤系統和電子系統；三是汽車金融業務�！惫确灞硎镜馈�

　　值得投資者關注的是，作為上市公司的上海汽車，其業務管控模式由投資管控型轉變為實體經營與投資管控相結合的新業務模式。換言之，以前靠上海通用和上海大眾的高額分紅就可以舒舒服服過日子的上海汽車，下一步將通過自主品牌的運作來證明自己身為本土第一大汽車制造商的價值。根據上海汽車發布的2007年年報顯示，公司全年營業收入達1043.84億元，同比增長434%；凈利潤達46.35億元，同比增長242%；每股收益為0.708元。這也是上海汽車整體上市后首份真正意義上的年報。

　　實際上，上海汽車這幾年一直加大力度強化內部的統一運營管理，這其中財務體系扮演著重要角色。

　　“我們把上海汽車的業務單元主要分成全資子公司、控股公司和參股公司三種類型，對于前兩種業務單元，集團層面堅持財務總監派出制，執行整體的財務管理體系標準，其中ROI（投資收益率）是最重要的考核要素指標。我們都知道，上市公司是要講回報的，這樣才能持續地獲得投資者的信賴。而在這之前，一些利潤豐厚的業務單元并不愿意進行利潤分配，在新的考核體系下，如果不能利用留存資本進行更大價值創造，ROI反而會下降，相應地對其考核也產生了更大壓力。因此，這個轉變不僅強化了集團對業務單元的考核激勵，對于我們整體的上市公司治理方面，也有一個好的促進。”谷峰表示道。

　　在谷峰看來，上市公司的融資平臺對于上海汽車的下一步自主品牌發展有著至關重要的作用。

　　通過今年年初發行的上海汽車可轉債，上海汽車可以在2008年獲得63億元的融資；而兩年后，在上汽認股權證行權期到來時，上海汽車可以再次獲得63億元的資金。也就是說，上海汽車此次融資規模實際上可以達到126億元。這也是在完成對南汽的收購后上海汽車的第一筆融資。根據規劃，這筆總計達126億元的資金將主要投入到以榮威和MG名爵為主的自主品牌建設中。

　　“汽車產業一直有著高投入高產出的產業特征，資本投入的壓力非常大，因此資本市場的平臺對上海汽車來說意義非同尋常。而且，因為我們從1985年合資以來從來沒有虧損過，沒有過過苦日子，所以自主品牌的競爭壓力是一個前所未有的挑戰，在這里面財務體系的精益化管理非常重要。比如，我們剛剛完成集團整體的內控體系建設，初步確定的重點內控風險點就有100個�！庇H身經歷過上海通用“黃金歲月”的谷峰保持著高度的風險意識。

　　梳理清楚了整體上市后的財務管理架構之后，與之前曾競購過羅孚的“老對頭”南汽的整合就成了谷峰很重要的一個工作任務，而上汽“將繼續向南汽項目投入85億元”的承諾更使得這一整合工作壓力倍增。

　　“由于國內企業財務管理存在著很大的差異，因此整合起來就要因地制宜，不能搞一刀切。比如，針對南汽仍然采用老會計準則的現狀，我們加強了這方面的培訓力度，同時留任了表現非常出色的南汽財務總監，這樣也順利地實現了和上汽的財務管理體系的對接。再比如，我們收購重慶紅巖之后，我去做全面預算管理的培訓，當時出席的只是財務部門的人，可見他們對全面預算管理的認識還不正確，只好第二天再安排全體部門負責人參加，這種情況下集團就要委派得力的財務總監去強化管理、打開局面了�！�

　　市場獎勵長跑者

　　在談及當下的鋼材價格和石油價格雙雙上漲對本土汽車產業的壓力時，谷峰認為：“能源價格從長期看一直都存在加大的上漲壓力，上汽一直在做兩個事情，一個是傳統汽車實現與國際接軌，另一個是新能源汽車的開發，這也是本土汽車行業惟一的與世界汽車行業同步發展的機會。”

　　如今在上海汽車工業大廈一樓展廳中的顯著位置展示著一輛按照“上海牌”燃料電池轎車實際尺寸1：1比例制作的解剖車，這輛“零”排放、喝氫排水的車是在上海汽車自主品牌榮威750基礎上集成應用國家“863”項目新一代動力系統研發成果設計開發而來的，是一款真正意義上擁有完全自主知識產權的新能源概念樣車，整車性能指標達到了國內領先水平。

　　“要想抓住新能源汽車的機遇，就需要強大的研發投入。目前國內汽車行業的利潤還集中在整車制造業，而根據研發和服務兩頭高、中間制造環節低的微笑曲線規律，我們還要繼續努力轉型，按照現在的規劃，我們大概在2015年能實現這個微笑曲線。事實上，我們的汽車金融業務也是國內開展得最好的一家，去年大概實現利潤3億元。”谷峰相信自主品牌汽車的發展是一輪“長跑”比賽，“我記得一汽集團前任總經理竺延風曾經說過一句著名的話，‘中國汽車業要耐得住20年的寂寞’。坦率說，這是對行業現狀有很深刻的認識基礎上得出來的。”

　　談起自己的CFO之路，36歲的谷峰覺得也是一個“長跑”的結果，“我在1996年從上海財經大學研究生畢業之后，開始在一家證券公司實習，當時就能拿到3000元的工資。”

　　偶然看到正在籌備中的上海通用汽車公司招聘廣告的谷峰憑常識判斷這樣一個有著15億美元投資規模的企業應該有更好的發展前景，于是果斷地選擇了加盟上海通用，盡管“當時工資只有證券公司實習工資的1/3”。之后的發展道路驗證了谷峰最初的判斷，他一路歷任上海通用汽車有限公司財務部會計科科長、上海汽車工業（集團）總公司財務部副經理、上海汽車集團股份有限公司財務部副經理，直到如今擔任上海汽車CFO.

　　“從CFO職業發展的角度來說，我的體會大概有這么幾點：第一，要善于選對行業，目前在制造行業仍然缺乏高端財務人才；第二，要善于幫助別人，我剛到上海通用的時候，只要同事有需求，我都很愿意幫忙，不僅融洽了團隊關系，而且迅速熟悉了財務部門的各個不同崗位，對下一步的發展起到了很好的作用；第三，要把協調和參謀的工作做好，比如我們在各項收購前的盡職調查和評估工作；第四，要善于利用非正式場合和領導以及不同意見者充分交流；最后，始終保持樂觀的心態，財務是公司里面壓力很大的一個部門，如果不能很好地調節心態，也很難發揮應有的作用�！弊苑Q“心態從來沒有壞過”的谷峰將職業心得和盤托出。

　　“這次成功不是終點，我們的終點在未來！”在那部根據美國大蕭條時期的真實故事改編的電影名作《奔騰年代》中，那匹之前看起來并不出色的賽馬——“海洋餅干”第一次獲得冠軍時，它的騎手Jeff Bridges如是說。在國內汽車行業勃興的奔騰年代里，伴隨著底特律汽車城的終極衰落，上海汽車這個最大的本土汽車巨頭正在資本運營和精益管理的雙引擎下朝著新能源的歷史性機遇勉力前行，身為CFO的谷峰則期望在這一過程中構建起一個更富效率的財務管控與資本運營的平臺。