江蘇揚子江船業集團公司，一個有著50多年歷史的老船廠，歷經改制重組、海外上市，借助資本的力量10年內實現了蛻變性的發展，其在新加坡資本市場上創造的四個“中國第一”令這家來自中國東部沿海縣級市的企業在全球投資者面前展示了“中國制造”不可小覷的實力與可期待的未來。
7月的無錫一如往昔的悶熱難耐，但這并未令資本的觸角有任何的卻步。有著全國百強縣狀元之稱的江陰市，云集著20多家上市公司，“揚子江船業”就是其中之一。采訪時，恰逢三位來自美國的機構投資者正在對位于江陰經濟開發區靖江園區的新揚子造船廠進行實地考察，面對精明的投資人的提問，揚子江船業對答如流。據介紹，最多的時候每天要接待兩三撥前來親自了解情況的投資人。
成立于1956年的揚子江船廠當時僅僅是個 縣級船廠，經歷了1999年的改制重組以及2007年的新加坡上市，躍身為中國造船業第一家海外上市的著名民營公眾公司。為探尋其越級發展的路徑，《首席財務官》記者特別奔赴江陰，深度采訪了江蘇揚子江船業集團公司主管財務與投資的集團副總經理繆為群和集團企業管理科科長、上市辦主任張耀。
改制重組 業務聚焦
1999年12月22日，由揚子江船廠改制而成的江蘇揚子江船廠有限公司正式掛牌。揚子江船廠有限公司總股本為3573.3萬元，其中國有股占30％，職工持股占70％。作為中國國有船廠第一家改制的企業，揚子江在船舶工業企業中引起了廣泛的關注。通過改制優化資產和資本結構，產權清晰，為日后的上市“疏經活絡”。
據繆為群介紹，2000年前揚子江船廠僅有30萬平方米的主廠區，“由于場地資源和水岸線資源緊張。造船、修船、拆船什么業務都有，但什么都做不大。” 因為，“發展造船業必須集中財力物力。”基于這個判斷，1999年時任廠長的任元林毅然決定取消了修船業務、搬遷了拆船業務，用整合修船、拆船的資金和改制募集資金，新建了5萬噸級船臺和萬噸舾裝碼頭，改建了3萬噸和1萬噸2個船臺，隨后又調整產品結構，從原來只能生產3000噸級以下的船舶，提升為能生產萬噸級船舶。但受老廠地域條件的限制，公司要發展壯大必須另辟蹊徑。2004年10月，以公司董事長任元林為組長的新揚子前期五人籌建小組經過多次考察、論證，最終決定在江陰經濟開發區靖江園區投資組建江蘇新揚子造船有限公司，突出主業，全力發展造船業。
資本助力 決勝獅城
產業的成長空間決定了企業的發展前景。一個成熟、健康的資本市場，在選擇新進入對象時，不僅要選擇利潤好的企業，更要選擇所屬產業發展前景好的企業。2002年中國在全球新船中的份額為13％，至2005年中國占世界市場份額攀升到17％，2006年中國造船企業新接訂單首次位居世界第二，超過日本、直逼韓國，全球造船業的訂單正向中國轉移。
改制重組后的揚子江在2006年銷售收入就已超過20億元、凈利潤超過4億元，自身發展勢頭很好，但與中國造船業的爆發性發展相比，企業自身積累資金的速度還是太慢。為了迅速做大做強，打入國際市場，揚子江選擇了開啟資本的魔方。
繆為群總結了關于揚子江上市的三個必要性：首先，船舶業占主導地位和優勢的仍是國有企業，而民營企業的體制更符合市場化的要求，但從根本上講民企的實力和規模與國企還是差距很大的，所以上市就是一個很重要的途徑來改善生存環境；同時IPO募集的資金也是對新廠建設的一大支持。其次，上市以后公司必然更加規范透明，這樣才會產生信任。船企的信用度對企業發展有至關重要的意義。另外，上市之后不但有自己的動力，而且還有外部的壓力，二者合力能夠推動企業發展的步伐，也能提升內部管理水平。
為破解快速發展帶來的資金瓶頸，很多民營企業選擇了“紅籌模式”的海外上市之路。即先在海外離岸金額中心注冊“殼”公司，然后引入一筆“過橋”資本，收購國內實體公司，以“殼”公司名義實現國內公司間接上市。紅籌模式的優點是市場成熟、透明、路線清晰，而且面向國際投資者，能發揮更大的影響力；缺點是上市成本和維護費用都比較高，此外，語言和文化環境的差異也是權衡這一模式利弊的重要因素。
繆為群坦言，由于揚子江的客戶主要來自于德國、加拿大及其他歐洲國家，而且訂單數額巨大，選擇海外上市顯然更切合企業發展的戰略需要；中國在新加坡上市的公司有100多家，但規模都不算太大，主要是新加坡資本市場比較小，但是由于新加坡地處太平洋與印度洋航運要道——馬六甲海峽的出入口，它本身就是船業與航運中心的代名詞，在新加坡上市能夠有力凸顯揚子江在國內乃至國際上造船領軍型企業的地位。“造船、修船板塊是新交所的優勢板塊，社會對船舶業的認可程度比較高。”
畢業于上海財經大學會計專業的張耀，2005年10月加入揚子江集團，全程參與了上市工作。在此之前，他在江陰的另一家“買殼上市”的公司工作，對這樣的資本路徑并不陌生。“按照紅籌上市模式，上市過程同時有四根主線貫穿：上市集團架構的重組、三年財務數據審計和盈利預測審查、完備各項法律事務、制作上市招股書。”從簽下第一份中介合同，到重組、審計，取得交易所和金融管理局的批準，直至最終實現掛牌交易，此過程之中的復雜、嚴謹、周密、透明讓張耀記憶猶新。
經過公司董事會批準，按照國家有關政策，揚子江啟動了紅籌上市的進程，剝離了與造船主業沒有直接關聯的四家子公司，同時增加了對江蘇新揚子造船有限公司的投資比例，形成了對新揚子造船的控股。并趕在2006年9月份國家出臺新的《關于外國投資者并購境內企業的規定》前重組所需要的全部工作。據悉，自從該規定正式實施后，跨國收購獲批艱難，所以這個“時間窗口”揚子江趕得漂亮。
2006年8月起，集團董事長任元林親率張耀等上市小組成員一起趕赴新加坡，與各中介一起召開了招股書各稿的討論會議，對招股書編寫的基本內容和主題進行了明確。隨后，招股書的不斷修改，正是上市公司故事的不斷演繹，一個清晰完美的投資故事已逐漸向投資者展示。一直到2007年2月底向交易所正式遞交，并經新加坡交易所和新加坡金融管理局批準、發行定價后，招股書才算最終定稿交付印刷，一個快速發展、高速成長的造船企業展現在全球投資者面前。
2007年4月18日，“揚子江船業”在新加坡成功上市，并于2008年1月被計入新加坡海峽時報指數，在新加坡上市的130多家中國企業股票中僅有三家進入了海峽指數。揚子江船業上市規模共33億股，包括按交易所規則實施“綠鞋”條款，共發行流通11.42億股，每股發行價為0.95新元，共募集資金約55億元人民幣。上市首日開盤價為每股1.30新元，收盤價每股1.34新元，與發行價相比漲幅41％。創造了四個“中國第一”：我國第一家上市的民營造船企業；我國在新加坡上市企業首發融資規模第一；以39倍的高市盈率排列新加坡上市的中國企業發行市盈率第一；新加坡第一只全球發行的中國股票。揚子江船業的成功上市，對新加坡股市的意義也非同尋常，它在很大程度上改變了“新交所不能吸引大型企業”的傳統觀念，大大增強了新加坡股市的吸引力和活躍性。
語言環境和文化背景的差異，可以說是民企出海上市無可避免的暗礁。選擇優質的中介團隊，借助外力避免“觸礁”尤為重要。在經各方面的推薦和中介機構自薦、互薦之后，以董事長任元林掛帥的上市小組對各上市中介機構進行了幾輪篩選，通過交流、走訪、實地考察等方式，最后確定了以瑞士銀行（UBS）為首的中介機構團隊，其中瑞銀為發行主理商，新加坡星展銀行為副主理商，ICH資本集團為財務顧問，普華會計師事務所為審計師，兢天公誠律師事務所為中國方面的律師，瑞德律師事務所和偉凱律師事務所分別為新加坡和美國方面的律師。“這些中介熟悉國際資本市場的規則和特點，具備良好的把握市場機會和對經濟形勢的分析判斷力。這種項目只有通過國際性的公司才能做好。”張耀對這支中介團隊頗為認可。
根據瑞銀分析師先期進行的中東、歐洲預路演，各地反響踴躍，于是瑞銀將目標推高，建議公司到美國路演，并愿意承擔在美國路演的一切費用以及相關律師費用。事實證明，這是一個雙贏的結果。UBS增加了承銷傭金。而同時揚子江船業增加IPO募集的資金、形成的影響力，大大超過了企業自身的預期。
熊市 雄心
相對于上市首日每股1.30新元的開盤價，采訪當日揚子江船業的股價為0.80新元。很多新交所的其他股票也都紛紛在一片熊市下承受著“破發”的命運。“股票已經嚴重背離價值，我們正不斷回購股票，公司要向市場表明，我們是有信心的。”繆為群認為世界經濟形勢以及船舶行業的不確定性，造成了股價的“非理性波動”。“資本市場本身彈性很大，企業本身很難改變大背景，我們能做的是——做好自己，發展壯大。”
近期，中國的出口制造型企業還承受著原材料成本上漲和人民幣升值這兩大壓力。船舶生產周期長，而且主要是出口，所以鋼鐵價格波動以及匯率變動對造船成本影響很大。這同樣也是投資人非常關心的兩個方面。
目前揚子江船業的現金流狀況良好，對于供應商多采取預付款的方式來長期鎖定價格。但在目前的市場情況下，造船的主要原材料鋼材的價格只能隨行就市，“造船開工前3~4個月，我們會考慮時間因素，與重鋼、鞍鋼、南鋼以及新余鋼廠等伙伴鋼廠提前確定鋼材價格。同時我們會提高預付款比例，這樣也能拿到相對好的折扣。”繆為群在詳解了如何應對原材料上漲的成本壓力后，又談到了對沖匯率的辦法，“除了適當加大進口設備比例，我們也做一些期匯交易來對沖匯率變動帶來的經營波動。”
上市融資本身往往不是最重要的，通過上市規范企業的內部治理結構才是最重要的。如果沒有上市前企業重組規范脫胎換骨的經歷，就不可能得到國際投資者的認可。現在的揚子江，是一個有著多個分子公司的集團企業，數據共享、流程固化、管理透明，需要輔以信息化的手段來實現。記者采訪到了揚子江集團負責企業財務信息化的欒良興，據他描述，自從2006年企業實施了用友NC集團化管理軟件后，以查庫存為例，物資模塊的代碼有三個，統計庫存時，幾個月的原材料都可以快捷查實；固定資產模塊也是如此，以前設備折舊只能大致估算，現在可以更加精確，一目了然。管理的基礎在于企業的透明度，繆為群認為，“公共資源的統一性和以財務為核心的集團化管控效率的提升是信息化最明顯的應用效果。”
在資本市場的冬天，揚子江船業同樣保持著自身的快速發展態勢。目前，產能不斷快速釋放的揚子江船業，已手握500多億元的訂單并排到了2012年。其中大部分來自海外船東，但也有國內的大宗訂單，比如2007年底中國遠洋運輸集團一次性訂了20艘4250標準集裝箱船舶，整個合同將近100億元人民幣，繆為群不無自豪的表示，“在當時也算是中國國內最大一筆造船訂單了。”
