全面風險管理的真正落腳點是“全民”風險管理，最為重要的是調(diào)整企業(yè)的薪酬激勵機制，確保風險和收益的對稱設計和動態(tài)平衡，即應充分平衡關鍵效績指標（KPI）、價值驅(qū)動因素（value driver）和風險三者之間的關系，同時構建正面的風險管理文化。

　　2008年6月28日，由財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部委聯(lián)合發(fā)布的《關于印發(fā)<企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范>的通知》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，拉開了推動和規(guī)范中國企業(yè)內(nèi)部控制的序幕。但是，對企業(yè)而言，這部“千呼萬喚始出來”的規(guī)范無疑為企業(yè)徹底厘清自身風險帶來了契機和福音，也更為中國企業(yè)走出去參與全球競爭奠定了管理基礎。

　　德勤剛剛出爐的《2008年度內(nèi)部控制調(diào)查報告》顯示，中國上市公司對內(nèi)部控制監(jiān)管要求的意識和了解程度有所增強。其中44%的受訪公司已經(jīng)建立起了良好的內(nèi)部控制機制，但仍有56%的公司尚未建立內(nèi)部控制體系。盡管上市公司已經(jīng)明顯重視了內(nèi)部風險控制，但是仍然存在對全面風險框架的了解以及與考核有關的關聯(lián)問題。作為企業(yè)的CFO，面對全面風險控制規(guī)范的落實的艱巨任務，需要以專業(yè)的知識和全局的視角擔當重任。

　　“評價什么，就得到什么，”這是當今全球著名管理學泰斗德魯克（Peter.F.Drucker）的名言，并且被奉為管理學界的圭臬。根據(jù)這一邏輯，如果風險控制無法與考核相聯(lián)系的話，企業(yè)也很難將內(nèi)控理論框架轉(zhuǎn)化為具有實際意義的具體指導。

　　“對稱”風險與收益

　　2006年筆者曾經(jīng)認真梳理過中航油巨虧的案例，不可否認，中航油能夠走上巔峰的功勞大多可以歸功于陳久霖的眼光和魄力。但是，中航油的巨虧同樣也是由陳久霖豪賭而一手造成的。“成也蕭何，敗也蕭何。”曾經(jīng)聽一位熟悉他的老領導說過，陳久霖的辦公室里懸掛著與各位高級領導合影的照片，可見其想賭贏的動機仍是物質(zhì)或者精神上的過度追求，以至于最后越過“雷池”千里，并鋌而走險。如果我們再進一步深究，還是其上級的激勵機制導向存在一些問題，在其設計的考核指標中考慮的主要是收益因素，而對收益中隱藏的風險因素卻置若罔聞。

　　最近，造成法興銀行重蹈巴林銀行覆轍的“魔鬼交易員”科維爾最終向法庭承認他的作案動機是希望2007年能夠拿到60萬歐元或者90萬歐元的年終分紅。天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。馬克思曾非常精辟地說過，當資本家有了100%的利潤，就敢踐踏任何法律；當有了200%的利潤時，就敢犯任何罪；當有了300%的利潤時，甚至敢冒死刑絞刑的風險。科維爾的逐利動機并不稀奇，并且從人性的角度考慮，我們也無庸置喙。但是對法興銀行而言，作為一家百年老店，風險控制如此不堪一擊的確堪奇。 7月4日，作為法國銀行監(jiān)管機構的法國銀行委員會認定，在交易員欺詐一案中，法興在內(nèi)部控制方面具有“嚴重缺陷”，造成大規(guī)模的欺詐丑聞發(fā)生，并且開出了創(chuàng)造記錄的400萬歐元的罰單。在市場經(jīng)濟社會里，具備良好的風險控制是基業(yè)長青的必要前提。如同我們的汽車設計，剎車系統(tǒng)性能良好是汽車的必要環(huán)節(jié)。否則，猶如平原放馬，易放難收，終會釀成大禍。

　　從另外一個角度看，引發(fā)目前次貸危機的主要原因可以歸咎于華爾街特有的薪酬體制。高得離譜的薪酬和獎金誘惑了投行員工的非理性和過度投機。有時候甚至是同室操戈，互相廝殺。本來兄弟鬩于墻，外御其侮，但是最近媒體報料貝爾斯登的CEO曾電話質(zhì)詢高盛的CEO，指責高盛落井下石，背后故意做空貝爾斯登的股票，以至致其溺水身亡。實際上，對華爾街從事衍生產(chǎn)品的交易員而言，薪酬構成則為基本工資加交易盈利，而交易盈利卻占交易員薪酬的大部分比例。次貸危機折磨致死的貝爾斯登以及奄奄一息的美林銀行，他們的員工薪資結(jié)構同樣也是包括基本工資、分紅、股票獎勵、期權以及其他補助，工資僅僅占薪酬很小的比例，尤其是主宰公司發(fā)展的高管人員，而股票獎勵與期權價值則往往取決于公司的股價表現(xiàn)，業(yè)績是股價表象的主要因素。

　　實際上，投資者也并不喜歡經(jīng)營風格保守的公司，同樣也在激進經(jīng)營策略上煽風點火，推波助瀾。著名投行摩根士丹利CEO裴熙亮由于采取了保守的經(jīng)營理念，所以公司股價持續(xù)低迷，并落后于競爭對手高盛的股價，最后因此掛冠辭職；那么，繼任者為了汲取前車之鑒，及時將摩根士丹利經(jīng)營的“風險系數(shù)”提高到2003年的1.61倍，風險翻倍增長。通常贏者通吃，為此公司高管可能走火入魔，孤注一擲，為迎合投資者的偏好，投資高風險產(chǎn)品，但是市場稍有風吹草動，就可能馬失前蹄。

　　基于上述的邏輯判斷，企業(yè)無法改變投資者的風險偏好，但是至少應該反思企業(yè)的經(jīng)營理念。如果想要基業(yè)長青，至少需要建立起風險與價值增長的平衡理念，在確保風險可以容忍的前提下，提升企業(yè)的價值增長速度。說得實際一點，那就是要從企業(yè)內(nèi)部建立起合理的獎懲激勵機制。如果任由“賺了屬于自己，虧損屬于公司”現(xiàn)象滋生，那么，對風險承擔能力有限的員工而言，鋌而走險是實現(xiàn)自身收益最大化的最優(yōu)方案。這也就是經(jīng)濟學教科書中常常提到的“逆道德選擇”風險。

　　約翰。堂恩有云：“誰都不是一座島嶼，自成一體；每個人都是那廣袤大陸的一部分。如果海浪沖刷掉一個土塊，歐洲就少了一點；如果一個海角，如果你朋友或你自己的莊園被沖掉，也是如此。任何人的死亡都使我受到損失，因為我包孕在人類之中。所以別去打聽喪鐘為誰而鳴，它為你敲響。”實際上，企業(yè)內(nèi)部的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)滅頂之災都會快速輻射或者蔓延到其他環(huán)節(jié)，終將導致整體的癱瘓或者破產(chǎn)。因此，全面風險管理的真正落腳點是“全民”風險管理，最為重要的是調(diào)整企業(yè)的薪酬激勵機制，因人而宜，確保風險和收益的對稱設計與動態(tài)平衡，即應充分平衡關鍵效績指標（KPI）、價值驅(qū)動因素（value driver）和風險三者之間的關系。

　　深植風險管理文化

　　此外，構建正面的風險管理文化也是維持風險與收益平衡的重要因素。談到風險管理文化，筆者一次在澳洲的親身體驗令我思考良多。本人今年3月23日過澳洲海關，以為這里同樣也是例行公事，出關時，需要通過一個 “NO FOOD”的旅客進入綠色通道。我不確信是否將隨身攜帶的六個蘋果歸為食品一類，簡便起事，直奔綠色通道。最終因為“瞞報”受到嚴重警告，并收到一紙“WANRNING NOTICE”，警告聲明如若再犯，則面臨高達6600澳幣的罰款，或者10年的刑事起訴。這個嚴厲的處罰結(jié)果，讓我以后無論如何都不會再敢“瞞報”。正是靠著這個嚴厲的負面懲罰制度設計，澳大利亞脆弱的生態(tài)系統(tǒng)才沒有出現(xiàn)外來物種入侵，生態(tài)仍然保持良性和平衡。

　　同樣，澳洲的交通秩序井然，更是源于嚴格的交通管制和嚴厲的懲罰措施。駕車載我澳洲行的老者是澳大利亞科學院（CSIRO）的科學家布瑞先生，他向筆者解釋，如果違規(guī)則被罰款和扣分，并且非常嚴格。久而久之，嚴格的懲罰制度養(yǎng)成了司機的習慣，再久而久之，習慣逐漸演化成了一種文化。

　　同理，如果內(nèi)控規(guī)范要嚴格執(zhí)行和推行，也更應該成為一種企業(yè)文化。剛開始的時候，需要給予嚴厲的懲罰，杜絕任何內(nèi)部的違規(guī)現(xiàn)象。如果有法不依，則無論如何完美的制度和規(guī)范，都會無濟于事。我們知道，安永為中航油設計的風險管理手冊中明確規(guī)定：損失20萬美元以上的交易要提交風險管理委員會評估；累計損失超過35萬美元必須經(jīng)過總裁同意才能繼續(xù)；任何將導致50萬美元以上損失的交易將自動平倉。中航油共有10位交易員，也就是說，損失的最大上限是500萬美元，同時應該按照從交易員到風險管理委員會再到內(nèi)審交叉檢查最后到CEO和董事會的路徑層層上報。但事實是，沒有按照規(guī)則行事的中航油最終共損失了5.5億美元，遠遠超出500萬美元的上限。事后的調(diào)查也證明這些完美的制度的確被束之高閣，并沒有落到實處。實際上，中航油的文化中帶有強烈的“官本位”觀念，甚至強調(diào)權威至上，員工忠于CEO而非制度，缺乏正直和誠實的氛圍，那么在這種文化的熏陶下，違規(guī)懲罰仍然遵循封建制度下“刑上不大夫”的做法。如果內(nèi)部形成了完全服從的氛圍，甚至包庇高管或者個別員工的錯誤行為或決定，終究會上行下效，上梁不正下梁歪，內(nèi)部控制體系最終將會土崩瓦解，淪為故紙堆里的一員。

　　企業(yè)典范，如3M，波音、通用電氣等的核心文化都含有絕對正直與合乎倫理的核心理念。企業(yè)中神圣不可侵犯的應該是企業(yè)的文化理念而不是某個“領導”。無論如何，作為公司整體而言，絕然不能任由任何人員繞過內(nèi)控制度。

　　很多人往往將風險視為“洪水猛獸”，但實際上，風險是收益的伴生物，如影隨形。規(guī)避風險需要標本兼治。從根本的角度看，需要公司在效績評價中更多體現(xiàn)風險因素的非財務指標。上面提到，全面風險管理的本質(zhì)就是“全民”風險管理，人人有責和有壓力。有必要將內(nèi)部風險量化明確到公司董事會的成員和全體員工的身上，根據(jù)公司對全體員工的風險容忍度上限分配相應的風險管理指標；而從另外的角度看，為有效規(guī)避風險，公司需要建立有法必依的執(zhí)行文化，任何人都不能以任何理由和借口越雷池一步。

　　為此，企業(yè)內(nèi)部必須深植正直的企業(yè)文化理念。如果要保持員工對制度和企業(yè)文化理念的溫情與敬意，其基本的前提需要企業(yè)樹立員工和管理層在風險管理上人人平等的理念，否則要想在“為權力是從”彌漫的企業(yè)氛圍內(nèi)培養(yǎng)出認真執(zhí)行制度的員工是非常難的。

　　在內(nèi)控體系建設中，CFO的職責是建立起風險報警和管理防范體系，進一步梳理和明確內(nèi)部各作業(yè)環(huán)節(jié)的職責和風險最大承受度，因為這些體系主要是基于財務數(shù)據(jù)。在此基礎上，建立和健全嚴格的內(nèi)部管理流程；及時借鑒國外成功的管理模式和經(jīng)驗，引進VAR管理技術，對每個風險點進行量化管理，尤其需要在管理體系上實行金字塔型式的“豎線管理體系”，自上而下，對風險點層層分解，最后再量化到各個作業(yè)環(huán)節(jié)上。通過部門職能劃分、崗位設置、職責分工等與內(nèi)部控制相關聯(lián)的一系列辦法來幫助解決這些障礙。

　　前面提到的德勤的調(diào)查結(jié)果反饋顯示，因管理層的意識不到位是內(nèi)部控制進程緩慢的重要原因之一，我想《規(guī)范》的出臺是一個重大的契機，CFO可以借此平臺及時推廣“全民”風險管理。

　　需要重視的是，因為風險點的出現(xiàn)總是動態(tài)的，因此CFO需要對內(nèi)控工作保持敬畏的心態(tài)，及時總結(jié)、發(fā)現(xiàn)并解決問題。此外，“不戰(zhàn)而屈人之兵仍是克敵制勝的上策，”企業(yè)只有建立起強大而正面的企業(yè)文化，內(nèi)部控制制度才有可能有效，風險防范才不會是停留在制度層面上的一句解決之道。