杰里米？霍普在《再造CFO》一書中指出，“到上世紀80年代為止，CFO的世界在若干年里沒多大變化，成功以資產負債表來衡量。年度規劃程序決定了生產什么、賣什么，并告訴人們他們需要在何時達到什么目標。現在情況不一樣了，人們期望CFO成為熟知企業經營狀況的多面手。”隨著中國本土 “資本為王”時代的到來，首席財務官們正努力實踐著這個被寄予了多重期待的角色。

　　1995年《財富》雜志上刊登了一篇題為“超級CFO”的封面文章，認為CFO這個新生群體的誕生是公司財務職位的革命——“通過跨企業的統籌，這些CFO制定戰略，領導關鍵性變革，并作為首席執行官（CEO）的真正伙伴參與公司決策行動。”

　　統計顯示，2007年國內資本市場總市值已經超過全年GDP的產出總和，覆蓋了接近上億的國內投資者。2007年118家公司A股IPO募資達4470億元，是2006年1642億元融資額的2.7倍，超過2002年至2006年的五年融資總和。此外，上市公司再融資總額達到3657億元。至此，國內資本市場的重要性已經毋庸置疑。從這個意義上說，“資本”作為阿基米德式的企業支點在中國經濟中發揮著日益重要的作用，“資本為王”的時代正在到來。

　　伴隨著中國資本市場高速成長和宏觀經濟、微觀經濟結構的調整，越來越多的公司高層管理者都將擁有豐富的資本運作經驗作為帶領企業在新競爭環境下贏得先機的重要能力，并逐步將如何為投資人創造更多的價值放在思考的首位。他們中間，特別是CFO作為掌握企業資金命脈的高管將日益發揮重大的作用。

　　限于公司發展的歷程不同，本土CFO的成長雖然滯后于發達國家，但軌跡基本與之相同。上世紀90年代初，CFO一改過去“賬房先生”的形象，開始涉足企業現金和財務狀況的管理；2000年之后，隨著中國證券市場和本土企業的發展，CFO的職責進一步演化，開始參與企業的戰略決策，不僅內部不再局限于財務方面的管理，在外部也更多地扮演“企業sales”的角色，與公眾和投資者進行積極的溝通。

　　內外兼修的戰略支持者

　　根據最近麥肯錫公司針對全球跨行業CFO的一項調查顯示，多數CFO認可自己的首要任務是“理解業務驅動因素，為公司戰略提供輸入信息以及建設財務團隊”。

　　上海汽車集團股份有限公司的財務總監谷峰認為，當代財務總監首先需承擔的角色是參與戰略決策，利用專業性的眼光，前瞻性的把握全局，為收購兼并等重大資本事件選擇最佳的時機和提供正確的價值參考；其次是領導財務部門作為一個運轉體系，保證戰略得以有效實現。因此在一定程度上，CFO已經成為外部資本的整合者和內部資本的集成者，將其管理行為貫穿到整個企業的全過程。有專家預計，CFO將來更大的作用是成為商業策略、流程和信息的連接點，將動態性更強的“隨需應變”業務模型中的關鍵構件有機的結合在一起。IBM金融管理合伙人Suhas Bhide表示，當代CFO應該是“企業全面系統管理的保證”。

　　華潤集團的CFO蔣偉甚至將“首席財務官”的內涵深入理解為“首席聚焦官”（Chief Focus Officer），“好的CFO應當推動企業時刻關注發展焦點，”他認為，“首席聚焦官”應該協助企業培育核心能力，建立獨特優勢，通過流程的建立，推動企業關注業績評價體系、市場選擇與定位和全球采購等業務焦點。

　　相對于熟知企業運營的CEO，資本運作是CFO的專長。據統計，美國上市公司的CFO往往會在戰略層面上，用財務方法去體現股東的價值，用資本運作的手段為股東創造價值。

　　對此，谷峰的理解是，一名優秀的CFO應該立足于自身專長而發揮綜合性的作用，為企業的戰略提供方向性的專業意見。“CFO的權威是通過職業游戲規則建立起來的，CFO除了與資本市場溝通之外，還要在公司內部得到認同，必須懂業務，并不僅僅是對同事的計劃說NO，而是應該提出對公司有幫助的解決方案。”

　　對于參與戰略，采訪中眾多CFO表示，CFO需要具備一種積極參與和合作的心態，與CEO和公司的管理層同仁充分協作、形成伙伴關系，這對于他們新角色的發揮是至關重要的。對此，聯合利華中國公司CFOJamesBruc一語道破：要成為一名成功的新型CFO，必須具備一條：EQ≥IQ.

　　價值創造為核心的風險守望者

　　富可敵國的古羅馬統帥克拉蘇有一句名言：誰能靠其財產的利息組建并供養一個軍團，誰才能稱得上是富有。套用在企業身上同樣適用，資金是公司的生命線，CFO是掌管企業錢柜的人，無疑對“企業軍團”的發展擔當著最大的責任。

　　對此，今典投資集團有限公司財務總監魏海濤認為，CFO必須“用好錢、融好錢和管好錢”，以保證企業的正常運營。資本為王的核心是現金為王，史玉柱因現金流斷裂而在一夜之間崩塌的巨人大廈至今是財務界一個值得引以為鑒的案例。

　　而親身經歷1997年亞洲金融風暴的富勤國際高級副總裁薛友輝表示，企業在看到資本運作的巨大收益的同時必須同時兼顧其潛在的風險。“在97金融風暴發生前，大多公司的CFO都盡量保持最低的現金流，從而拿最多的錢去進行資本運作，最終導致不僅沒有足夠的現金，還有大量的應收賬款。在那場危機中，很多上市公司因此倒掉，而一些穩扎穩打的家族企業卻生存下來。”

　　2006年國資委發布《中央企業投資監督管理暫行辦法實施細則》明確規定，央企非主業投資占總投資的比重一般應控制在10%以下，投資中自有資金比重一般應超過30%.對于這一政策，國資研究專家、北京科技大學管理學院教授劉澄認為，雖然低于10%的非主業投資比例是有些低了，但從抑制企業分散投資、防止巨額損失角度看，這個政策還是很到位的。

　　量子基金創始人喬治。索羅斯說過一句著名的話：我不害怕風險，我害怕不確定性。事實上，這句話恰恰道出了全球現代金融市場運行的本質——不確定性。諸如今年中國雪災、地震以及洪水等不可抗的自然災害的相繼到來，充分顯示了自然界這種不確定性所能帶來的巨大損失。而在金融界同樣有著人們目前從技術層面講無法預知的風險。

　　素有投資收益“領頭羊”稱號的雅戈爾集團，據其2007年年報顯示，2007年雅戈爾投資收益高達27.54億元，占到利潤總額的75%，且年報還稱公司已開始著手組建專業的投資管理團隊，采取“市值管理”的模式，進一步優化股權投資的結構和規模。

　　但隨著股市一跌再跌，“雅戈爾式”企業卻損失嚴重。雅戈爾所持有的上市公司股權的市值出現了大幅縮水，其中有六項投資出現了虧損，虧損金額為6.8億元。從目前技術走勢上看，雅戈爾股價已經縮水過半。

　　誠如美國《商業周刊》所指出的那樣，上市公司以股票投資為主的投資收益占利潤總額絕大部分的情況非常可怕，“一旦股價真正開始回落，公司將不得不在收入報表中減記這些投資損失，導致利潤下滑。反過來，利潤下滑可能會引發這些公司自身股價的下跌，從而導致股市出現更迅猛和更深幅的下跌行情。”

　　如何在“資本為王”時代管控風險將一直是CFO必須時刻認真拷量的問題。采訪中，許多浸淫資本市場多年的CFO強調，資本運作是手段不是目的，這一點上是不能本末倒置的。200多年前因從法國人手中“購買”了路易斯安那地區，而使美國領土擴大近一倍的托馬斯。杰斐遜說過“我堅信銀行機構對我們自由的威脅比敵人的軍隊更嚴重”，在今天的“資本為王”的時代，此語對于CFO仍有警示意義。