證券業可以說是金融業的高端產業，但是業內人士也調侃地說，“從某種程度上說證券業又是很低端的行業，和農民一樣靠天吃飯，甚至比農民還更無所作為。”因為中國目前的證券業抗市場波動周期的能力很差。在經歷了2006年和2007年高速增長后，市場在2008年開始大幅回落，日交易量也從最高四五千億元下滑到1000多億元，這種大起大落的行業屬性給券商財務管理上帶來很大的困擾，如何應對行情的變化，合理匹配和優化財務資源已成為券商不得不深層次思考的問題。

　　靠天吃飯的尷尬

　　造成券商這種靠天吃飯的局面主要有兩方面原因，其中一方面是大的背景因素，就是目前中國整個證券行業的發展和政策的相關性還比較高；另一方面和證券業自身發展的階段有關系，目前國內券商的業務品種比較單一雷同。各大券商的業務主要是一級市場發行和二級市場交易這兩個來源，一級市場的發行又很大程度上受制于二級市場的交易情況。所以券商的主營業務受市場波動的影響很大。而在資本市場發展比較成熟的國家，券商的業務品種更豐富，這樣每年的收入波動不會很大。

　　這種行業特性決定了券商的收益很大程度上受制于市場的變化，呈現出較大的波動和差異。但與此同時，令人沮喪的是，在支出上又受市場變化的影響不大，也就是說券商收入是彈性的，但是支出往往是剛性的，這種局面往往導致行情好的時候增加的成本在行情下滑的時候無法靈活伸縮。

　　券商的支出主要是兩大塊，一方面是人力成本，國泰君安證券股份有限公司財務部總經理劉雪楓告訴記者，熊市的時候國泰君安的人力成本大約占到成本的30%多，行情好的時候比例更高，不過這部分支出相應來說還可以隨著行情的波動做一些調整；另一方面就是包括硬件、軟件等信息技術和設備的投入，尤其現在非現場交易增量很大，占整個交易量的80%，導致網絡設備以及通訊線路等方面的投入很大，但是行情變化可能會很快，大量的設備往往隨著行情轉變而閑置。還有場所租賃的費用，至少也是兩三年甚至更長的時間。問題的關鍵是，行情好的時候，這些支出所占比重不算很大，但是一旦行情下來的話，就成為很大的負擔。

　　這就產生一個問題：既然券商的收入是彈性的，那么在支出上能否也可以做到彈性？

　　對此，在財務領域有著近30年經驗的劉雪楓提出了自己的設想：“從理論上講，設備等投入也應該可以變成彈性的。”

　　劉雪楓的這個觀點主要基于這樣的思考：參照汽車和房子的租賃方式，那么設備和通訊線路是否也可以租賃。也就是說如果有提供網絡設備等租賃服務的共享資源，那么企業就不用自己支付很大的成本來購買，而是可以依據行情的變化靈活租賃設備，把企業的固定投入變成彈性的支出。

　　券商在行情好的時候買了大量的設備，但是行情不好的時候就閑著，按照經濟的發展規律，各行各業的發展是有周期的，就整個經濟結構來講，設備共享可以極大的優化不同行業企業間的資源配置。

　　這是從社會資源優化配置的角度提出的一個設想，所以解決這個問題，不是券商自己可以操控的，也是一個漫長復雜的過程，但是至少是一個理論上可以成立的設想。

　　不過，劉雪楓也指出，其實在企業內部也有很多的資源孤島，同時也存在資源配置優化的問題。

　　以國泰君安為例，在設備的增加上正在嘗試一種彈性的預算，一方面是依據內部各業務單元的績效表現來配置資源，另一個方面是根據市場整體的行情變化來配置資源。

　　另外，根據交易的流量占現有設備的負荷多少來考量是否需要增加設備，比如容量達到80%，就開始更新。劉雪楓指出，要落實這些彈性預算的思路，關鍵需要業務部門的配合，因為財務管理部門無法直接判斷業務量的飽和程度。

　　同時，在財務制度上，可以考慮一個有效的和資源配置相結合的考核體系。比如占有多少資源，就要承擔相應的成本，這樣可以有效地配置資源，同時又不造成資源的浪費。所以，企業管理是一個體系，財務管理的有效性離不開企業整體管理體系的支持。

　　財務共享的手段

　　資本市場的快速發展以及未來可以預見的越來越多金融衍生品的推出，帶給券商的既有機遇，同時也是挑戰，比財務資源優化配置更為關鍵的是如何更有效地防范財務風險。

　　為了更好地防范風險，各大券商開始規劃和實施新的業務和管理模式，而財務管理是其中重要的一個部分。

　　劉雪楓告訴記者，國泰君安早在2005年就開始構想、規劃和實施新的業務以及管理模式。提出了立足經紀業務發展全面業務的經營戰略，在集中交易和清算的基礎上進一步推動了經紀業務的轉型。最重要的是組織機構的變化，將原來的113個營業部分散的管理模式最終整合成23個省級的區域和五家分公司的經營模式，同時公司在各個分支機構也派駐了風控專員，加強對分支機構的風險管理。這一系列的改革將公司資源有效整合，有利于提高服務能力，逐步將公司的總部建設成為一個管理、決策和服務中心。

　　在這樣一個公司整體的變革背景之下，財務部門也設計規劃了適應這種模式的財務組織管理模式。劉雪楓說，從2005年末到2006年初國泰君安開始初步規劃公司財務組織的框架思路，打破了原來的多層級點式布局的財務的分散運作模式，改變營業部獨立財務主體的狀況，在公司總部的財務部建立集中的財務中心，集中地實現公司所有分支機構的財務管理和會計職能。通過財務程序實現對整體業務和財務過程的控制和監督，提高了信息的透明度，對于降低風險，降低成本、提高效率起到了很好的效果。

　　劉雪楓告訴記者，在過去一年多的時間里，在集中財務管理信息系統的支持下，國泰君安真正實現了三個集中：集中審批、集中支付和集中核算，在此基礎上初步建立了集中的資金管控體系、預算管理體系和綜合財務分析體系。通過三個集中的實現達到了三個明顯的效果，就是信息透明、管理有效和服務升級。

　　這種共享服務模式在不同市場下發揮了不同的作用。在市場低迷的時候，共享模式能夠有效控制風險降低成本，幫助公司實施相對緊縮的財務政策，重點在管控。在市場比較高漲的時候，共享模式能夠更好地服務于業務，及時地提供準確、有效的信息，幫助公司更好地分配資源，重點是服務。

　　那么是不是只要有健全的組織架構和業務流程就能夠完全避免風險，現實的情況恐怕并不那么樂觀，像我們知道的不論是美國世通公司的財務假賬、中航油巨虧事件，還有法興銀行交易員的巨額詐騙等等，這些公司應該說都有很健全的管理體系，但還是很難完全避免風險。

　　對此，劉雪楓認為，這都是因為受到利益的驅使，管理體系沒有很好的去執行。完善的管理體系固然能夠有效地規避大多數風險，但是企業也必須充分地認識到任何管理和規則其實都是相對滯后的，是對已經意識到的風險可以進行規避，而所謂的金融創新、其他創新也好，可以說都是為了規避現有的規則而創造的新的業務機會，與之相伴的也會有新的風險產生。

　　由此，劉雪楓從另一個角度提出自己對于企業內控風險的一種思路，他指出，實際上每個企業都有內部人控制的問題，公司經營層對公司實際上是最了解的。他們可以比做是種樹的人，如果他們不知道將來能不能分享到這棵樹上結的果子，也許就會是“有花堪折直須折，莫待無花空折枝”的局面。所以風險管理不是孤立的，而是在于企業是否能夠建立長遠的、穩定的發展體系。