李本能的人生軌跡因跳槽而徹底改變。在IBM打拼十一年，從一名普通業務管理人員熬至高管，對李本能而言，跳槽本身就是很大的考驗。

　　1988年的一個晚上，李本能開完會回到辦公室。助理早已回家，辦公室空蕩蕩的，他發現桌子上有一張助理留給他的紙條，上面是一個座機的電話號碼。李本能習慣性地以為是客戶打來的電話，雖然時間不早了，但唯恐對方有急事，他還是打了過去。

　　電話鈴響了兩聲，接通了，是個男的。對方報上姓名，李本能并不認識，但讓他吃驚的是，對方對于自己的家庭背景、學歷情況、工作經歷等了如指掌。那是一家獵頭公司，一直在等李本能回電話。也正是這一通電話，改變了李本能的人生軌跡。如果沒有這個電話，他可能會在IBM終老一生。

　　在IBM打拼十一載，一朝終結

　　20世紀80年代末，獵頭這個行業在內地還不為人知，在美國，獵頭公司大都受企業委托，為企業挖掘行業優秀人才。IBM那么多人，獵頭怎么就偏偏盯上了李本能呢？

　　早在一年前，一家名叫賽門鐵克（Symantec，后于2000年5月被西門子收購）的IT公司就注意到李本能了。1987年，IBM在醫療系統方面的業務已經難以為繼，系統問題層出不窮，客戶維系又跟不上。為了突破困局，IBM進行內部調動，讓李本能去負責這項業務。轉機果然出現了，不到一年時間，李本能將這塊生意做得紅紅火火，也因此又獲得一次升遷機會。眾所周知，在通用、IBM這樣的跨國企業，在一年內連升兩級基本不可能，這樣的升遷起碼要三年時間。

　　IBM的新動向當然逃不過業內同行的眼睛。按照賽門鐵克的分析，IBM的醫療系統業務半死不活，肯定做不下去了，不承想，不到一年時間，不但起死回生，而且變得生龍活虎。賽門鐵克對此進行了調查，發現了李本能，并決定“獵取”這個華人。

　　賽門鐵克是一家在美國本土發展相當不錯的企業，在業內影響力僅次于IBM.當然，從規模和業績來看，仍無法與IBM相提并論。賽門鐵克為李本能開出了優厚條件：出任公司資深副總裁，薪酬是他在IBM的3倍。李本能略帶調侃地對《新財經》記者說道：“條件好得不得了，我沒有理由不去。”

　　考慮了三天之后，李本能便向IBM遞交了辭呈。

　　IBM這樣的國際IT巨頭是眾多IT人向往的高地，李本能在這里已經打拼了十一年，為什么說離開就離開？

　　李本能深思熟慮了一番：博士畢業后，自己進入IBM工作，一直負責軟件管理。跟隨IBM先后搬了六次家。有意思的是，IBM每搬一次家，他就晉升一次，從一名普通業務管理人員一路升至高管，他是IBM高管層中為數不多的華人之一。就此離開，心里有種說不出的滋味。他客觀分析了自己在IBM的發展空間，直覺告訴他，已經到頭了，此刻離開未嘗不是一次好的機會。

　　李本能來到了賽門鐵克。四年以后，他再一次離開，與同樣曾在IBM任職的劉英武（后創辦群碩軟件，任董事長兼首席執行官）合作成立了一家軟件公司，后被一家名為Insignia的公司收購。

　　粗略算一下，離開IBM后，李本能先后出任過賽門鐵克公司副總裁、Inxight公司首席執行官等職務，也曾創造出不俗的業績，但他總覺得少了點什么。

　　不甘只坐第二把交椅

　　“1990年以前，沒有中國人能在美國大公司做到首席執行官，我在世界級公司坐的都是第二把交椅。雖然硅谷創業的人很多，但投資者都會請美國人來做首席執行官。”李本能回憶了當時華人在美國企業的任職現狀，他心有不甘。在他心里始終有一個夢想，那就是，“做首席執行官”，但現實是“等別人來找我做首席執行官，不知道還要等多久。”他不愿意再等，決定“自己做事業”。

　　2002年，李本能迎來他生命中的又一次轉軌。

　　憑借多年在軟件方面積累的經驗與資源，他與好友朱偉人合作創立了Achievo公司（即大展集團）。與李本能本人的經歷正好相反，大展出生在美國，成長在中國。

　　進入21世紀以來，計算機咨詢服務以及國際軟件外包業務發展迅猛，中國內地誕生了一批軟件外包企業，但普遍規模小，70%以上的公司員工人數不超過50人，研發與經營能力與國際水平更是相去甚遠。因此，企業很難接到大項目，更難成為國際大客戶的戰略合作伙伴。

　　機會與問題同在。作為華人的李本能，打一開始就打算好做中國的買賣。

　　在美國成立公司的同時，李本能就在中國開始招兵買馬，而且規模比美國大得多。他從全國各地招收了100多名員工，分布在北京、上海、臺灣、香港等地熟悉市場拓展業務。而美國本部當時只有10人。這是李本能為進駐中國市場布局的第一步。

　　經過幾年的發展，到2005年，中國軟件外包市場漸成規模。有這樣一組數據，2005年中國外包及軟件出口業務總額約為10億美元，只相當于全球外包總量的1%，大約相當于印度十二年前的水平，中國內地60%以上的外包業務來自日本。中國軟件市場的發展空間可見一斑。

　　2005年，李本能決定全面布局中國。當年4月，他帶領25位膚色各異的企業家、風險投資家、咨詢顧問師等到中國考察，他們對于中國軟件市場的發展前景給予了充分肯定，這更加堅定了李本能在中國“打持久戰”的決心。

　　與許多外資企業進入駐中國一樣，李本能選擇了并購本土企業這條捷徑。

　　2005、2006兩年間，大展集團在中國先后并購了近10家軟件外包企業。如法炮制，通過并購，大展集團先后進入了德國、加拿大、日本等5個國家。

　　并購談判多以失敗告終

　　捷徑并不能保證一定成功。

　　大規模并購以后，李本能發現IBM擅長的并購未必適合所有的企業。不同的文化背景、不同的企業文化、管理理念的差異，都有可能導致并購結果與預期大相徑庭。李本能不得不慎重。

　　2005年，一家臺灣公司想加入大展集團，這無疑是大展集團進入臺灣的一條捷徑。李本能意識到這是一次機會，但他提醒自己不能魯莽。權衡以后，他給出了一項財務指標，如果對方企業一年內達到這個指標，雙方將進一步合作，否則，中止合作。

　　一年以后，企業雖然取得了一定發展成就，但沒有達到大展集團的要求，按照合同，合作中止。

　　單單憑一項財務數據就放棄合作，理由似乎有些牽強。李本能解釋道：“數據只是一個方面，更重要的是，在這一年中，通過不斷接觸和談判，我們發現了很多更細化的問題。比如，公司規模較小，公司很多高層缺乏管理經驗，公司存在的很多問題，他們根本意識不到，以為是我們故意刁難。還有，在財務方面，臺灣公司并不認同大展的計算方式，彼此難以溝通，都認為自己的就是慣例。合作很難繼續。”

　　回頭看，李本能坦率地告訴記者，國際上大部分并購談判都以失敗告終。但他也從中學到了很多東西。他說：“做什么都有風險，風險不代表肯定會輸。”

　　回憶在IBM的日子，李本能感慨頗深，“我在IBM工作了十一年，學了很多東西，有對有錯。大公司的很多做法可以學習，但不可以復制。比如說在系統方面，一般而言，小公司的管理系統沒有那么龐大和完善，所以，管理者作決策時，主要看市場、憑借自己的經驗。我在IBM的時候，計劃部有很多的人，每筆預算都做得非常清楚，計劃性比較強，每件事情都是按部就班地做。小公司相對要隨機應變得多，市場有機會出手很快。”

　　并購讓大展迅速拓展，大展會不會成為其他公司的并購對象？李本能鄭重地對記者表示，如果有一天有非常好的企業要并購大展，他也會考慮。“因為我是個生意人。”