無論是并購談判過程中，還是管理并購后的“新企業”， “融合”都是處理文化碰撞和管理整合的最佳策略。

　　近期商務部指出，在人民幣升值的趨勢下，出口企業利潤必然要受到一定影響，但另一方面卻降低了中國企業投資海外的成本，中國公司和企業應該利用這個機遇擴大海外擴張和進口力度。另商務部預計，本土企業海外并購在未來5~10年之間將會持續升溫。

　　中國本土企業海外并購的故事在近年來已經很為媒體和公眾最為熱衷的話題，但并購的熱情和投入往往與并購整合的效果成正比，并購之前的估值、中介機構的選擇、并購的策略、文化的碰撞、并購后的整合無不令徘徊于并購門前的CFO們困擾不已。

　　為此，本刊特別采訪了總部位于芝加哥的華美金融有限公司執行副總裁、并購部總管劉劍平博士。加入華美之前，劉博士曾出任遼寧證券有限責任公司副總裁，主管投資銀行、企業并購及咨詢中心業務。擁有多年國內企業并購和資產管理經驗的劉劍平2005年加入了中國首次投資美國金融服務行業的企業——華美金融，自此致力于中美企業間的并購服務。

　　如今，身處兩種文化之間的劉劍平從經手的中外企業并購案例所積累的深厚實踐中深刻體會到，中外企業并購成功的關鍵所在是企業如何應對文化的碰撞以及如何在并購之后成功處理管理的整合。

　　“融合”的并購

　　《首席財務官》：以您對中外企業以及兩種文化和兩個資本市場的了解，中國本土企業海外并購交易成功的必備條件有哪些？

　　劉劍平：中國本土企業海外并購需求隨著中國企業海外業務量的增大以及降低銷售和出口等成本的需要逐年上升，對于一些企業來說，這種需求甚至非常緊迫。成功并購，企業首先要想清楚為什么并購，以及并購對其整體業務提高的促進作用究竟有多大，同時要對自身企業長期規劃和定位有明確的把握，不能為并購而并購，應該是有明確目的的并購。

　　第二個關鍵就是完備的盡職調查。完備的盡職調查是企業并購成功決策的核心，盡職調查涉及的環節和部門繁多：財務顧問、企業財務、律師以及稅務顧問、企業管理層等，各個環節的有效溝通和良好協作非常重要。

　　第三，選擇適合自己的、高質量的財務顧問為其主持并購項目非常重要。財務顧問以及企業談判和并購項目操作人員最好有深厚的中外并購經驗，尤其要對兩國企業、行業的背景充分了解，這樣才能把握合適的并購時機，并能夠在并購過程中隨時把握變化，支持企業決策。財務顧問應該對中國和海外的法律、法規、市場有充分的了解和實踐經驗，這對企業未來的運作機制和發展方向來說也非常關鍵。

　　此外，并購過程中除了技術問題，貫穿始終的還有文化融合問題，這個問題往往被忽視，但是其影響可能非常大。例如，在談判過程中語言表達和談判技巧的把握，要充分考慮“對手”的文化背景，參與談判，而不是一味堅持自己的行為方式。

　　最后一點還要強調企業的金融預期，并購之前盡職調查以及企業估價等技術手段完成之后，對國際同行業企業并購的結果和價格等也要有充分了解，并結合不同國家政治和經濟因素進行考量。最終給企業定價。在并購之后，企業會從其實際經營狀況來衡量當初的金融預期是否合理，自己是否達到了目標，此時并購是否成功才初步得出了結論。

　　就地取“才”

　　《首席財務官》：并購后的整合是企業面臨的普遍難題，也是導致并購最終成敗的重要原因，在如何取得整合成功上您有什么建議？在這一過程中CFO的核心價值是什么？

　　劉劍平：這個問題恰好指出了企業并購成敗的要害，并購的技術問題解決之后，留給企業的問題就是如何經營和規劃未來了。如何管好這個新企業可以說是門藝術，我還是強調要“融合”，無論是文化層面還是管理層面。

　　我認為，并購以后應該留住原企業的高級核心管理層人員，因為這些人對企業狀況最了解，也具備充分的管理和營銷經驗，有能力應對企業順利渡過并購以后的整合過程，以及解決隨時出現的問題，當地人才對本國情況更了解，文化上沒有隔閡，有利于企業的分銷渠道更高效、更迅速地適應當地市場。相比之下，“空降”到新企業的人員在管理上顯得“隔靴搔癢”了。

　　另外，管理結構和業務架構也要適當保留，全部改變往往適得其反。企業的運作形式等也應多聽取原核心管理層的意見。開拓當地市場的目的是提供服務給當地人，因此從管理方式和文化融合上需要花時間和精力， 最為“經濟”的手段就是用當地的人，或者對當地環境非常了解的本國人，以適應當地的管理方式運作企業。

　　此外，CFO在企業并購過程中可以說是溝通各個環節的核心人員，從企業盡職調查到最終談判，CFO的作用都不可忽視。例如，盡職調查的過程中大量涉及企業資產/負債以及企業運用的記賬模式，如何合理還原并解釋所有企業財務管理細節，以及在中外會計準則區別中對數字進行合理調整等都是CFO應該擔當的職責。這就要求CFO和企業選擇的財務顧問、律師、評估師等外部人員有充分的溝通和合作，同時要求CFO能夠在關鍵的時候提出問題，糾正外部人員有可能產生的誤差，甚至錯誤。所以，CFO不單要了解企業，還要了解國際市場。

　　《首席財務官》：華美作為中國首家直接投資海外資本市場的企業而備受關注，“直投”的意義是什么？

　　劉劍平：實際上，中國企業在改革開放之初就開始嘗試海外投資，但是大多數中型或中型以上企業對此涉獵很少，其營銷渠道和分銷渠道也多是通過亞洲其他國家或地區，比如中國香港、中國臺灣等地中轉，產生很高的銷售和市場成本，造成很多出口企業量大、利薄。因此，直接建立企業自己的營銷和分銷渠道，從而達到企業增值和國際化的目的，從成本控制和企業發展來看，對于企業來講是“非常實際的”。

　　但目前中國企業和國際成熟跨國公司主要的差距是國際管理經驗，畢竟中國企業由于歷史原因沒有足夠的國際營銷和管理經驗，但這并不等于中國企業在潛在能力上有問題。中國企業通過海外并購走入國際市場就是一個很好的開始，這一“短板”完全可以通過選擇外部“智囊”有效彌補。

　　華美的創立標志著中國企業開始直接投資海外資本市場，“直接”兩個字在這里分量很重，華美的價值就是為中國中型企業提供全方位海外并購服務和咨詢，幫助企業直接和海外同行企業對話，實現強強聯手，幫助企業建立直接的市場和渠道，直接面對海外客戶，在國際談判桌上直接聽到中國企業自己的聲音。

　　日本和德國在企業發展的歷史上也曾經遇到過今天中國企業面臨的狀況，當本國貨幣對美元升值時，他們大力度擴張海外生產線和銷售本國商品，取得了良好的效果。這一點，值得我們借鑒和思考。

　　過去，企業主要通過管理實物供應鏈來實現節約成本和提高效率的目的。如今越來越多的企業認識到優化財務供應鏈管理對公司的意義。今年在信貸緊縮的背景下，很多企業供應商和經銷商都面臨資金短缺的壓力，此時正是優化財務供應鏈創造價值的契機。