八個月完成航美傳媒上市，并連創中國企業海外上市市盈率和路演過程中投資者下單率的兩大紀錄，擁有豐富投行經驗和資深高管背景的航美傳媒CFO楊嘉宏和一群眼光超前的本土創業者共同打造出一個空中的傳媒帝國。

　　2007年11月7 日，航美傳媒正式登陸美國納斯達克，由摩根士丹利和雷曼兄弟擔任主承銷商，發行價為15美元/股，融資2.58億美元，總市值越過10億美元的門檻。上市首日在納斯達克暴跌2.7%的大勢之下仍達到20.9美元/股的收盤價，較發行價上漲近40％。

　　航美傳媒成為中國首家進駐納斯達克的航空傳媒公司，同時創造了兩個紀錄：一個是創造了當年中國企業在美國上市市盈率紀錄（34倍），一個是創造了路演過程中投資者95％的下單率紀錄。此外，影響巨大的投資者餐會中，機構投資者踴躍的參與程度給主承銷商之一的摩根士丹利留下了深刻的印象，并對此表示很少遇到這樣成功的推介會。

　　此時，距離楊嘉宏火線加盟航美僅僅八個月。

　　讀懂企業價值

　　楊嘉宏表示，當初航美最吸引自己的就是簡單明了的商業模式及極具爆發性的成長前景。

　　航美傳媒成立于2005年，是北京、上海、廣州、深圳、成都等52家機場和國航、東航、南航、上航、深航等九家航空公司2000多條航線的電視節目編輯、制作與廣告經營機構。2007年在戶外液晶廣告市場中，分眾傳媒、航美傳媒、璽誠傳媒、郁金香傳媒、炎黃健康傳媒五家企業共占據市場74%的市場份額，其中航美傳媒以9.2%的市場份額，僅次于分眾傳媒。從行業發展看，2006年至2010年，國內預期將投資1400億元用于對國內機場設施進行改擴建。據國際航空運輸業協會預測，中國航空業的平均增長率將達到10%，是世界上增長最快的航空市場。隨著國內機場的持續擴建，航美傳媒將面對更為樂觀的增量市場。

　　兩年前，分眾傳媒成功登陸納斯達克，讓海外投資者認識到了中國新媒體的魅力，并欣然接受了這種全新的商業模式。然而此后兩年多的時間里，再沒有一家類似媒體上市，投資者對此的期待可以想像。

　　“但是決不能低估投資者的專業性，他們有時甚至比想像中專業的多。”面對越來越挑剔的投資者，楊嘉宏認為航美一定要準確推介出自己的亮點。

　　總額還不到300億元人民幣的中國戶外廣告市場上活躍著1萬多家廣告企業，競爭十分激烈，但航美集團董事會主席兼首席執行官郭曼卻前瞻性地押寶機場數字媒體廣告這一“藍海”市場。同時，航美傳媒全部以數字媒體傳播的形式，以及不會遭遇一般戶外媒體整頓風險的運營特點，使其在戶外廣告業中獨具優勢。目前航美作為該領域的“寡頭”，越來越多地受到投資者的矚目。有研究表明，每100位國內航空乘客中，就有94位會主動關注航美傳媒的電視屏幕。

　　航美的“中國航空電視聯播網”覆蓋了最具商業價值的高端人群——收入多，高管多，決策者多。“其中獨特而又具有非同影響力且能夠主導很多消費行為的政府人群也在其中，而我們是惟一可以覆蓋這個群體的載體。”楊嘉宏的自豪有些不言而喻。航美的優勢在營業收入中便可窺見一斑：2006年度營業收入為1890萬美元，2007年僅上半年的營業收入就達到1670萬美元，而2007年度營業收入則達到了4360萬美元。

　　“一個成功的IPO必須兼備縝密的上市準備和幾乎完美的執行。”楊嘉宏認為給華爾街講故事固然重要，但是IPO前的精心準備也是上市能否成功的決定因素。

　　作為高成長的企業，航美傳媒有難得的穩健。2005年航美開始整合全國航空電視資源時就已經開始籌備上市，一直在郭曼的領導下分步驟穩扎穩打的進行。2007年3月楊嘉宏加入航美，正式啟動了航美的上市進程。

　　楊嘉宏加入航美后做的第一件事就是梳理航美上市的思路。此時摩根士丹利已經加入，隨著工作的進行，楊嘉宏明確指出還需要一個投行，并根據自己多年的投行經驗，最終選定了雷曼兄弟作為第二承銷商。

　　“投行在上市前后的不同階段發揮了不同的作用，整個過程中，我對摩根士丹利和雷曼兄弟的表現非常滿意。”投行選定之后，開始啟動大會。從招股說明書，到一句話介紹；從IPO的預備到公司的策略；從每一個產品線到如何達到預計的成長目標；從公司的發展到投資者的期望…… 每一項楊嘉宏都羅列得非常清楚。

　　楊嘉宏認為，不能寄希望于投資者和分析師一樣對公司有透徹的研究，公司必須將自己的獨特優勢顯現出來，投資者需要在一分鐘之內明白公司，瞬間決定對公司感興趣與否。因此一句話推介公司非常重要——航美傳媒是中國航空數字傳媒的領導者。“簡簡單單的一句話，融括了很多信息，包括公司的性質、行業以及所處地位，最主要的是將公司作為行業領導者的訊息傳遞給了投資者。” 投資者喜歡關注未來，但又不會花費太多的時間在一家公司上，所以制定簡單的發展規劃十分必要。不過要說服投資者最終相信這個規劃，航美團隊還是準備了大量嚴謹的邏輯分析。

　　正因為這些縝密的前期工作，盡管當時美國次貸危機已經在股市有所顯現，但航美的上市計劃并沒有推遲，按照原計劃操作且取得空前成功。

　　敢于給公司定價

　　畢業于臺灣輔仁大學的楊嘉宏，工作四年后進入美國加州大學洛杉磯分校（UCLA）就讀MBA，還未畢業就已拿到摩根士丹利的聘書。在出任航美傳媒CFO之前，楊嘉宏在摩根士丹利、雷曼兄弟、Sherwood以及高盛等著名投資銀行歷任副總裁、首席投資官和執行董事，1999年出任蜂星電訊亞洲公司亞太地區首席財務官，2004年加入滾石移動集團任CEO.豐富的投行經驗和企業資歷，使得楊嘉宏成為各大公司的延攬對象，其中不乏著名跨國公司，不過他都沒有為之所動，卻在和郭曼以及航美傳媒董事兼總裁張曉亞的一次面試之后就爽快地接受了邀請，于2007年3月加盟了航美傳媒。

　　以航美傳媒在資本市場的表現來看，這絕對是一個精明的選擇。楊嘉宏僅僅用了幾個月的時間就向老板證明了自己的價值。

　　“投行的工作背景讓我非常清楚它們的定價方式，以及如何與投行溝通。投行為了自己的客戶會努力壓低發行價。”上市之前，航美的上市定價在每股9美元~11美元。這是投行根據分眾傳媒以及市場情況做出來的定價。隨著路演的進行，投資者表現出了極大的熱情，到了倫敦的時候航美的下單比率達到了100%，導致到紐約時就不得不限制投資者的下單率，最多只能下10%.即使如此，航美傳媒還是達到了43倍的超認購。隨著路演下單率的提高，航美上市團隊決定上調上市定價，將每股12美元~14美元作為其余路演的定價區間。到最后定價的時候，航美上市團隊毅然決定直接定為15美元/股，“每股單價多了6美元，這對于公司非常重要。” 楊嘉宏表示在路演順利的情況下CFO需要擔當起為公司調整定價的責任。

　　看似風光的路演實際上很辛苦，有時一天要開13個會，最少的時候也有八個會，但對于楊嘉宏來講，每一個投資者都是新鮮的，都是潛在的客戶，所以要永遠保持高度的熱誠，永遠把他當作最重要的客人，將對公司的信心通過態度和談話的方式一一傳遞給投資者，讓投資者也相信公司和未來。

　　保守、不能輕易承諾是楊嘉宏堅守的一個基本原則。即使是在43倍超認購的情況下，楊嘉宏還是堅持在保守的原則下向投資者講述公司的規劃。上市之前，很多人喜歡將航美和奧運概念結合起來，認為即將到來的奧運將會給航美帶來重大利好。但是楊嘉宏在路演時對于這一點非常低調，沒有將此當作爆發性的成長點來過多的傳遞給投資者。“所以當奧組委發布關于北京機場只能傳播奧運承銷商和贊助商廣告的信息時，對我們的投資者沒有太多的負面影響，反而對我們股票有長遠的正面影響，因為航美可借此多開發許多奧運承銷商及贊助商的客戶。”對此，楊嘉宏十分滿意。

　　楊嘉宏一再強調團隊的重要性。“航美能夠上市成功，取決于我們有一個非常好的上市團隊，這為航美爭取了時間。我們整個團隊很優秀，包括拿資源的團隊，銷售團隊，維護保障以及財務等團隊，各方面配合的都非常好。”楊嘉宏表示在上市路演的過程中，自己與郭曼達到了完美配合的地步。“郭總作為創始人主要講公司的遠景和發展戰略，給投資者帶來以信任感，而我主要從專業的角度負責財務方面，給投資者以科學感。”

　　從職業到創業

　　從投行到CFO，再到CEO，楊嘉宏用十幾年的時間完成了很多人一生的夢想。

　　“投行很光鮮，但缺乏產業實戰經驗，我希望能夠借助資本市場的力量加速一家公司的成長。企業經歷會沉淀很多管理經驗，體會團隊合作的快樂和成就感，而在投行往往是單打獨斗，更多的是屬于個人。”更期待從建議到操盤角色轉變的楊嘉宏就這樣結束了自己八年的投資銀行經歷，轉而加入蜂星電訊亞洲公司任亞太地區CFO.

　　“一個F下面差一橫，做CEO是另外一種全然不同的全面駕馭的經歷。”與很多CFO一樣，楊嘉宏也想在CFO的職位上進階成為CEO.五年后如愿以償的楊嘉宏加入滾石移動集團，成為CEO.期間，楊嘉宏曾在2005年為滾石移動成功引入3000萬美元風險投資，成為數字音樂服務領域迄今為止最大的一筆投資。

　　然而，在滾石移動楊嘉宏也遭遇了職業生涯的第一個瓶頸，下一步的追求是什么？滾石移動主要經營數字音樂，曾經是中國最大的彩鈴提供商，后來隨著中國移動經營方式的改變，加上互聯網上數字音樂仍難有成功的收費模式，數字音樂的前景陷入不明朗狀態。

　　“我非常感謝德勤中國科技、傳媒及電信業主管合伙人顏漏有先生，在我迷茫之際給了我一個非常真誠的建議——去適當的公司充分發揮自己的特長和能力。經過這么多年的職業經歷，我也覺得自己是一個‘專業’經理人， CFO這個職位可能更適合發揮自己的專長。”談及于此，楊嘉宏仍舊滿臉洋溢著感激之情。“楊嘉宏是一個非常有經驗、非常有能力的人，他很清楚自己，很善于做出正確的選擇。”顏漏有這樣評價楊嘉宏。

　　航美的發展目標與楊嘉宏追求夢想的職業軌跡不謀而合。楊嘉宏坦誠現在很開心，但是壓力也很大，作為上市公司的CFO，如何不斷的保持高速成長，如何在競爭激烈的行業中繼續持續領先，儼然已經成為他的一個重任。

　　亞洲第一CFO韓穎認為，一個稱職的CFO主要應做好開門三件事：融資、管錢和溝通。第一件事，楊嘉宏已經順利完成，目前他正努力做著管錢和溝通這兩件事情。

　　“最得意的時候往往是最容易犯錯誤的時候。”楊嘉宏認為公司從民企變為一個市值10多億美元的公眾公司，CFO所扮演的一個重要角色就是要時常理性的潑冷水，把錢守住用好。“我們不會貿然去做并購，一定是對方在客戶資源、媒體資源能給我們帶來價值，且價格合理的條件下才會進行考慮。”楊嘉宏認為公司的高成長會隨之帶來很多風險，現在公司的簽約對象，簽約金額，收款對象，合作對象等幾乎所有的合約都必須經過楊嘉宏。“作為首席財務官，我要防范各種風險，無論是運營風險還是財務風險，對現金流的掌控，對利潤和成本的預算，對資本輸出的控制，對投入產出比的計算，我需要把內控的意識灌輸給每一位員工。”

　　按照納斯達克交易所作出的2008年底“薩班斯法案”“達標”的要求，航美委托了在404法案方面著名的專業機構甫翰公司來協助推進，目前已經在做第二次改進。“‘薩班斯法案’的終極目的不是陷入繁瑣的細節，而是培養員工降低風險的意識。” 楊嘉宏表示不能把內控建設看做是負擔，而應是配合公司預警機制的風險梳理。

　　而在與有著五年軍官生涯和三年民航總局工作經歷的郭曼的溝通過程中，楊嘉宏并未感受到難以逾越的巨大文化差異。

　　一方面，楊嘉宏認為溝通是財務人員必備的技能，“我經常對新員工講，要做一個好的銷售，最起碼要很好地在公司內部銷售自己，并要能充分地了解業務運作。”

　　另一方面，郭曼和張曉亞思想極為超前，為航美內部創造了非常順暢的溝通環境。“公司的高管來自不同的背景，分享不同的經驗，從他們身上我學到很多東西，同樣我的經驗也可以為他們補足。如何集合公司高管的經驗和智力，制訂策略，配合資本市場的資金，推動公司不斷跨越新的臺階才是溝通的本意所在。”