處理好控制者與被控制者的關系；內控體系與現有制度體系的關系；常規控制與例外控制的關系：“硬控制”與“軟控制”的關系；流程和效率的關系；實用性與規范性的關系；定性與定量的關系；現實性與前瞻性的關系是企業做好內控的關鍵。

　　隨著企業的迅速發展，內部控制的重要性越發突顯。對企業來說，內部控制體系建設是一個龐雜的系統工程，涉及的內容和業務復雜。由于企業在經營的領域、業務特點、發展階段、管理模式、組織架構和現有規章制度等情況不同，每個企業在內部控制體系建設方面必然會存在一定的差異，但結合我國企業內部控制的基礎和認識現狀，要保證內部控制效果，企業在內部控制體系建設過程中除了要盡量完善內控體系本身外，還必須認真關注并處理好以下八個方面的關系。

　　控制者VS.被控制者

　　“以人為本”是內部控制體系建設必須遵守的基本原則和理念。人是觀念創新的根本和靈魂。企業經營目標的制定、內部控制制度建設和內部控制機制的完善，都必須依靠人的創造性的工作。內部控制的成敗，取決于企業各層次員工的控制意識和行為。所以，必須以人為本，充分發揮人的作用，全面提升員工的綜合素質、道德水準和法規意識。

　　當然，要充分發揮全體員工的作用，必須處理好控制者和被控制者的關系，以充分發揮全體員工的主動性、積極性和創造性。首先，被控制者的意識和行為是基礎，控制者的意識和行為是關鍵。內部控制的最終目的是要由廣大員工來實施和落實的，所以被控制者的素質、控制意識和行為是內部控制制度和體系能否落實的重要基礎，但控制者的控制意識和行為是內部控制體系有效性的關鍵，一方面，控制者內部控制的隨意性往往會限制內部控制作用的發揮；另一方面，控制者的控制意識和行為會對被控制者產生示范和重要影響。其次，控制者和被控制者的角色不是絕對的，而是相對的。從內部控制制度和體系設計角度看，每一個員工對上一級而言是被控制者，而對下一級而言又是控制者，即使是最基層的員工也會變成某一項具體業務的控制者。當然，企業不同層次的員工對內部控制的實施方式和責任是有差異的。比如，高層管理者內部控制的職責主要是戰略制定、法人治理和組織結構的設計；中層管理者內部控制的職責主要是制度擬訂和業務協調；基層人員內部控制職責主要是對業務的具體操作。最后，有效的溝通與交流是處理好控制者和被控制者的重要手段。企業領導者注重內部控制，注重對員工的研究，尊重員工的心理需求，加強溝通與交流，可以減少控制者與被控制者之間的隔閡，形成強大的企業合力，保證內部控制效果，促進企業健康、持續和快速發展。

　　內控體系VS.現有體系

　　企業內部控制制度是內部控制體系的重要組成部分和重要載體之一。企業內部控制體系建設不是對企業現有制度體系的否定，更不是要把企業現有的規章制度推倒重來。在企業內部控制體系建設中，必須有效銜接，處理好內控體系和現有制度體系的關系。即要對現有規章制度進行系統梳理，按照“整體性”、“針對性”等原則的要求，對其有效性和修訂的必要性進行分析。在滿足內部控制基本要求的情況下，盡量保持制度體系的穩定性和一致性。一般而言，衡量內部控制制度有效性應達到以下標準：其一，控制觸角涉及到企業經營的各個環節和各個方面，不留控制死角，即企業的各項經營管理活動均應納入內部控制范圍；其二，事權劃分明確具體，具有很強的操作性；其三，控制程序規范，關鍵控制點明確，過程控制清晰，控制能防患于未然；其四，具有良好的控制效果，控制功能能得到有效發揮。按照上述標準，在對企業現有規章制度進行系統梳理的基礎上，對制度體系進行修訂、補充和完善。另外，許多企業都建立了完善的ISO9000體系和HSE體系（職業健康、安全和環境）等，在內部控制體系建設中，必須充分分析各種管理體系在管理目標、管理手段和管理要素等方面的差異，做好有效銜接，從不同側面共同保證企業的有效運行。

　　常規控制VS.例外控制

　　由于內部控制本身存在固有限制，不可能將企業的所有業務和活動全部納入內部控制體系中。內部控制的主要控制對象是企業的常規業務活動，如果企業發生未預料事項或不常發生的事項，則現有的控制將失去效力。

　　所以，在內部控制體系建設中，必須處理好常規控制和例外控制的關系，即處理好內部控制中一般授權和特殊授權的關系。一般授權是對辦理常規性業務的權力、條件和有關責任者作出的規定，這些規定在管理部門中采用文件形式，或在經濟業務中規定一般性交易辦理的條件、范圍和對該項交易的責任關系。在日常業務處理中可以按照規定的權限范圍和有關職責自動辦理。特殊授權處理的是非常規性交易事項，比如，重大的籌資行為、投資決策、資本支出和股票發行等。特殊授權也可用于超過一般授權限制的常規交易。內部控制要求明確一般授權和特殊授權的責任和權限，以及每筆經濟業務的授權批準程序。例外事項應少，一是發生的次數少，二是發生的額度小。隨著業務的開展和管理的深入，應逐步將例外的事項按照規范程序使其流程化和制度化，逐漸轉變為一般常規事項。

　　“硬控制” VS. “軟控制”

　　企業的內部控制按控制的手段不同，可分為“硬控制”和“軟控制”兩種類型。具體而言，硬控制是內部控制制度中那些“必須”和“硬性” 的規定，要求無論何時何地，也無論是誰都必須遵守的規定。比如，實物盤點制度、定期對賬制度等，它客觀上規范和約束著企業各層管理人員的工作行為。而軟控制主要是指那些屬于精神和文化層面的事物，如高級管理層的管理風格、管理哲學、企業文化及內部控制意識等，它主要是靠理念、習慣以及管理者的道德觀、價值觀等來維系，以發揮其作用。要保證內部控制效果，必須處理好二者的關系，既要不斷完善硬性的規章制度，又要注意發揮軟控制的作用。大量事實表明，良好的內部控制環境和文化意識，企業管理者良好的綜合素質，有利于更有效地控制企業經營活動，有利于經營目標和方針的實現。真正完善有效的內部控制體系建設必須要堅持“軟硬兼施”，實行綜合控制。

　　流程VS.效率

　　企業內部控制體系建設過程中必然會遇到控制流程和管理效率的矛盾問題。良好的內部控制流程對企業既要起到防錯防弊，又要起到促進管理效率的作用。在制訂企業內部控制制度和體系時必須堅持繁簡結合的原則，要在科學分析的基礎上，設計流程科學、分工合理的制約方法，切忌過于煩瑣。既要克服為了實施控制，而不顧管理效率的教條式的內部控制，又要避免為了強調所謂效率，而沒有固化的程序和流程。結合我國企業管理的現狀，往往是靈活性過度，而規范性不足，大多企業缺乏的是固化的流程和規范的程序。所以，設計科學合理的控制流程和制度是非常迫切的，但在設計過程中必須注意管理效率的提高，在規范流程的基礎上做好授權的安排。企業經營管理是一個復雜的系統，要保證整個系統的正常運行，合理授權是必須的。授權程度的把握是非常重要的，也是非常困難的。授權不足，既影響效率，又影響相關人員的積極性；授權過度，直接制約和影響內部控制效能的發揮。所以，對不同的業務和不同的控制環節要有不同的授權。科學合理的業務管理流程和清晰、適度的授權是保證經營決策有效運作、管理制度有效貫徹，權力制衡關系得到有效落實的重要保障。

　　實用性VS.規范性

　　伴隨著國內外強化內部控制建設的呼聲和浪潮日益高漲，國家各個部門和機構各自從不同角度，對企業內部控制體系和制度建設提出了明確要求。但由于各自對內部控制的理解和關注點不同，也出現了政出多門，甚至相互矛盾的現象，使得企業無所適叢。為便于企業貫徹實施，由財政部牽頭聯合組成專家組，結合我國國情，在借鑒國外成功經驗的基礎上，準備制訂出一套適合我國國情的相對全面、統一和規范的企業內部控制制度體系，即總體框架，以作為企業制訂內部控制制度的依據。2007年3月財政部已向社會發布了《企業內部控制規范—基本規范》和17項具體規范（征求意見稿）。這對于統一各界對內部控制的認識、加強企業內部控制體系建設無疑會起到積極的推動和指導作用。

　　但由于在制訂該總體框架時重點考慮了企業內部控制制度體系的全面性和規范性，而較少考慮企業的具體特點，而企業由于所處的行業、發展階段、管理水平和內部文化等千差萬別，所以企業在內部控制體系建設中必須從效果出發，緊密結合自身特點，在參照規范性指導文件的基礎上，著重關注實用性問題。所謂實用性就是指企業設計的具體內部控制制度應當能夠滿足企業自身的需要，防止所有企業千篇一律和千人一面。

　　換言之，就是企業自己或委托有關咨詢機構進行內部控制體系建設時，應依據國家有關權威機構制定的企業內部控制規范（總體框架），結合自身的特點加以取舍（不得隨意取舍）和細化，制訂出符合企業自身特點的內部控制制度體系，以滿足企業經營管理的需要。只有這樣，企業內部控制制度才能既相對統一規范，又能滿足企業經營管理的需求。

　　定性VS.定量

　　任何事物都是質和量的統一體，單從—個方面評價事物，無法準確地反映其全貌；內部控制體系建設成果也有質和量兩個方面，所以對內控體系建設的評價也要從質和量，即定性和定量兩個方面開展。

　　定量評價是收集和處理數據資料，對評價對象做出定量結果的價值判斷。定量評價強調以數據為基礎，它具有客觀化、標準化、精確化、簡便化等鮮明的特征。但定量評價往往只關注可測性的狀態與行為，強調共性、穩定性和統一性，過分依賴數據計算，有些內容勉強量化后，可能會流于形式，并不能對評價結果作出恰如其分的反映。而定性評價是根據評價者對評價對象的變化、現狀以及相關資料的觀察和分析，直接對評價對象做出定性結論的價值判斷。定性評價利用專家的知識、經驗和判斷，強調觀察、分析、歸納與描述。因而，定性評價是更具有現代人本思想和發展性評價的理念。但定性評價有時使評價結果模糊籠統，彈性較大，難以精確把握。因此，定性評價是評價者根據其價值觀與歷史觀對內部控制體系效果進行的概括性評價，而定量評價是評價者根據數據對其進行具體精細的評價。應從便于評價和注重實效的角度，建立科學的評價指標體系是內部控制體系持續改進的基礎與保證。為此在企業內部控制體系建設中，必須要建立一套科學的內部控制評價標準和指標體系。要將定性與定量評價密切結合，取長補短。即該指標體系要從定性和定量兩個方面，對內部控制體系的建設、實施情況進行檢查與評價。指標體系既要簡單明確，反映內部控制體系的水平和效果，便于操作和進行數據處理；又要具有綜合性，能綜合評價內部控制體系的建設成果和效益；同時還要注意定性和定量以及各評價指標所占權重的適當。

　　現實性VS.前瞻性

　　內部控制是促進企業提高管理水平的重要措施。要適應現代社會快速發展和企業內外部環境越來越復雜多變的現實，建立起持續改進、自我完善和提高的動態機制。 企業在內部控制體系建設中，必須要處理好現實性和前瞻性的關系。所謂現實性，就是必須從企業的現實情況入手，把企業內控現狀分析作為企業內控體系建設的基礎和重要環節。所謂超前性，就是要積極借鑒國內外先進的管理思想和方法，要有超前意識，不能因為一時難以做到或別的企業沒做就不予以考慮。要處理好二者的關系，必須本著實事求是的態度，按照總體規劃，分步實施的原則，從現實入手，并積極借鑒其他企業的經驗與成果，持續改進，不斷提高。既要克服一勞永逸，滿足現狀；又要避免盲目追趕時髦，追求完美和超前，不顧企業實際發展的現實和管理水平，而生搬硬套國外的所謂先進模式。只有緊密結合實際，又積極借鑒國內外先進經驗，本著科學、務實的態度建立和設計出來的內部控制體系才能既解決現實問題，又能引導企業向更好更高的管理方向努力，促使企業持續、健康、快速發展。