當在資本和市場規則下長袖善舞的私募基金遭遇印象中處象牙塔之內而遠市場的“校長”將演繹怎樣的精彩？幾年來，教育產業借資本之力上升的路徑已漸變清晰，令早先這一看似無厘頭的“混搭”有了理性的解釋。
據清科研究中心近期發布的統計數據顯示，2007年度至少有13家教育培訓類企業獲得創投投資，涉及外語、IT培訓、學歷教育、繼續教育、遠程教育、中小學教育、早教、職業教育等多個細分市場，其中10家披露投資金額的企業共獲得1.19億美元，平均每家企業獲投金額接近1200萬美元。其中2007年10月，安博教育集團 （Ambow Education） 成功完成的新一輪總額達5400萬美元的融資，創下我國教育行業最高融資記錄。
“風險投資事實上就是填補社會某一個鏈條缺失的部分，而中國改革開放后最失敗的兩個領域是教育和醫療，”凱鵬華盈創業投資基金副總裁周緯坦言，“目前在醫療領域，國家的政策限制仍很嚴格，相比之下國家對教育投資的約束要寬松些。需求產生了市場，也為私募介入民營教育產業提供了機會。”
私募投資者一般投資民營教育的兩個“鏈條”：其一是學前教育以及小部分與學歷教育并行的相關輔導類教育；其二是社會上的職業培訓。對于前者，私募基金樂于投資源于國內家長“望子成龍”的心態。對于后者，基金看好更多的是出于學歷教育與社會對人才實際需求間的巨大鴻溝。2004年，《民辦教育促進法》與《民辦教育促進法實施條例》頒布，開始允許培訓學校的投資獲得適當回報，雖然何謂“恰當回報”等細節的不明晰給了投資者們些許顧慮，但由于培訓在企業、個人和國家“多贏”的結果讓他們并不過于擔憂政策風險，因此在國家占更大優勢的學歷教育外，散落著無數有待打磨的細分市場。加之中國人消費能力的逐步提升，這些都構成私募基金看好教育市場的關鍵邏輯。
當在資本和市場規則下長袖善舞的私募基金遭遇印象中居廟堂之高而遠市場的“校長”將演繹怎樣的精彩，在他們“相遇”之初并不被看好。但幾年來，教育產業借資本之力上升的路徑已漸變清晰，令早先這一看似無厘頭的“混搭”有了理性的解釋。
標準化 ：產業化瓶頸
“可以說，教育消費的需求很大，提供培訓的企業眾多。但在一個細分市場能算得上數一數二，形成品牌信賴感的企業還不多。”漢能投資董事總經理趙小兵分析道，私募資金是不會去一個已經有很多龍頭企業的市場。投資者就是要在這個情況下發現一些好“苗子”，將其扶持上市。此外，盡管各個細分市場都有很大市場機會，但私募對企業IPO的要求，首先需要企業所在的細分市場發展前景足以支撐一家上市企業，這也要求所在細分市場能持續火熱。
因此，細分市場的發展前景是私募投資者考察的關鍵之一。“新東方一上市，我們就馬上開始談論，‘趕緊看看教育吧’。英語是一個很有價值的細分市場。”趙小兵介紹道。當時新東方上市后不久，環球雅思很快也被投資。漢能考慮到在這一市場很難再有能夠超越這兩家公司的企業出現，因此轉向投資IT培訓領域。“IT在如今中國運用廣泛，并且優秀IT人才可以保持持續需求，而國家IT教育非常落后。” 基于這樣的市場判斷，2007年9月漢能投資集團作為財務顧問，幫助華育國際獲得軟銀賽富1000萬美金風險投資。
在細分市場前景外，商業模式向來是私募基金需要仔細考察的。對于幾乎任何目標企業，他們都需要考察是否不同于其他企業的獨特切入點，如課程設置、運營模式、營銷方法、服務等等，對于團隊則要求能有好的戰略思維，而如何在教育這一特殊的傳統行業內將商業模式和人才，尤其是關乎教育企業生死存亡的師資力量“標準化”復制是私募和企業面對的共同難題。
例如，據已獲得天使投資人、產業投資基金以及企業投資的盛景網聯培訓集團董事長彭志強介紹，正是他們將自身產品定位于培訓業中的“如家”吸引了投資者。他們發現，在如今的經管培訓市場上，針對企業高級經營人才的培訓名目眾多，但高級管理者的提升卻帶來另一個問題，即自身能力和下屬員工差距越來越遠，這同樣將制約員工間的溝通和企業發展。因此盛景網聯看重開發中層經理人的“經濟型”培訓項目。
“內容能不能比較快地、低成本地復制，然后產生一個比較高的回報；投入相同的資金所產生的這種邊際的回報是不是要比原來的基金更高，這是我們關心的。” 花紅創投集團投資總監孫學農的觀點得到很多投資者的贊同。業務是否可以模式化并橫向或縱向鋪開是幾乎每位投資者在采訪中都強調的。
“師資是否可以保證，開發是否有后續的儲備是教育行業在這方面面臨的重要挑戰。” 經緯中國合伙人熊偉銘坦言，“如果單單依靠幾位老師，就和明星經紀公司一樣，那么公司是虛弱的，一定有風險。”事實上，正如投資者們所言，如新東方般品牌過硬，且本身已經形成了師資培訓體系的企業還是比較少見的。
因此，對需要做大的教育企業而言，需要跨地域，跨團隊的復制產品，需要前期的研發投入。而受限于各地域生源、師資情況不同，教育企業對固定模式化往往遭遇難題。而在如今VC趨向PE化的今天，這一擴張瓶頸更讓私募投資者集中注意發展中期的企業。戈壁基金合伙人徐晨在縱橫 合力主辦的“2008中國教育產業創投發展時代峰會”表示，私募需要初步檢驗企業能否進一步規模化，要企業有一些財務的表象來驗證其成長性。而戈壁注意早期企業集中在遠程教育的關鍵原因就在于線上的產品更標準化，地域的限制少，對師資限制少，容易規模化。
對于這個瓶頸，萬學教育科技有限公司的應對策略與私募的想法一拍即合，“產品本來就是營銷的四大原則里面的第一個，”董事長奚春華介紹，公司獲得風投后，并不急于投入網點的鋪開等營銷手段，而是繼續致力于把教育能力從“人”這個非常個性化的載體上剝離一部分出來，用信息化的平臺來承載這部分教育的能量，形成一個有機的產品，并繼續研究和提升。“我們拿到投資之后，大約將50%的經費投入研發，但是這50%所產生的價值，我相信以后也一定會千倍甚至萬倍地放大。”
此外，投資者和企業家們強調，在規模化過程中，如何保護知識產權，自身課程設置等特色服務需要從事教育產業的企業家注意，尤其是選擇加盟連鎖時，需要注意控制加盟商“忠于”公司。
私募 ：“錢”之外
由于一般不涉及應收賬款、存貨等原因，教育產業現金流的良好是投資者和企業家公認的，再加之利潤率較高，許多教育行業企業家在采訪中表示，他們引入私募表面上并不因為“缺錢”，而缺錢帶來的優秀師資的流失卻令教育企業方寸大亂。
2006年環球天下教育集團急于引入基金，據集團總裁張永琪表示，甚至 “還不了解基金究竟是怎么回事，需要給出多少股權，連商業計劃書都沒有逐字讀完”。張永琪回憶，之前環球天下同樣“安享”著很好的利潤和現金流，但當得知新東方有上市計劃時，惟一的想法就是趕緊防御競爭，保護自己。作為輕資產公司，學校的主體是由三部分組成，即老師、校長（管理人員）和學生，其中教師的力量非常重要，教學設備只占很少的部分。“當時根本沒想什么拿了風投的發展戰略。如果我們的競爭對手——新東方在股市上獲得大筆資金，就第一時間可以請到最好的老師。如果可以開出的工資水平比原來高得多，這位老師和學校的感情再好也會離開。老師走了，整個學校就沒了。”張永琪十分坦誠地說。
趙小兵則從國際教育行業的經驗來強調資金對于教育的幫助。據他介紹，與中國以公立為主導的學歷教育不同，國外的大學教育往往有著較成熟的私立教育體系。除了私人捐贈和學費外，學校本身有一些基金進行投資，并能獲得很好的收益，因此國外的教育機構能吸引最好的老師。對本土教育企業而言，獲得風投的資金往往非常關鍵，因為“教育的水平，教師的質量是重要的衡量標準。”
此外，本刊在采訪中發現，除了資金以外，私募集中提到在以下幾個方面能夠對企業提供的幫助：
首先，私募可以利用在不同市場其他的網絡內尋找國內和國際合作伙伴。如引進國外教學模式、教材、考試科目等；幫助教輔軟件廠商與出版社或學校建立合作關系；安排學生進入合適的企業就職等等。如徐晨介紹的，戈壁資本的戰略投資方是美國最大的教育投資集團，因此戈壁一直致力利用自身優勢幫助企業。
其次，在國外，民辦教育企業有著更成熟的發展經驗，并更加善于在資本市場上博弈。私募可以將國外先進教育管理理念引入到國內。
第三，私募基金在將一所“學校”轉變為“企業”的過程中，如何進行戰略規劃、完善公司治理，以及之后的IPO等方面有專長。
當然，要在教育這個特殊的行業內和私募獲得雙贏，團隊是另一個考量的重點，其中最為重要的角色就是“校長”。
校長 ：跋涉錢、商之間
從“校長”到“老板”，是一個商業化的過程。再到“企業家”，則是如何保持基業常青的過程。由于身份間的“對立”，這些過程將是充滿艱辛，甚至矛盾重重的，尤其在中國的教育產業化仍剛剛起步的今天。
首先是基金及股市對企業增長速度的要求，與教育本身品牌培育以及保持良好教學質量間的矛盾。盡管新東方在股市上表現良好，但校長俞敏洪卻在上市后感慨，壓力很大，也很疲憊，甚至“后悔把新東方做大”，后悔“把新東方弄上市”。“作為一家好的上市公司，你就要‘鐵定’做到收入增長多少，利潤增長多少，以及人數要增長多少。但對于一個教育機構來說，它最大的可持續性發展的保證就在于它的教學質量，而并不在于它的學生每年增長了多少。我就陷入了這個矛盾，一方面要保持公司的可持續增長，另一方面要保證教學質量同步增長。”
教育不能一蹴而就。從建立到赴納斯達克上市，整整13年的細火慢燉，方才煲出“新東方”這一鍋香濃的高湯。同樣，之前獲得投資的中華學習網做了11年；環球雅思學校從1997年開創，到2006年獲得風投也過了將近10年的路程；獲得2000萬美元風投的巨人集團已有了八年的歷史；學大教育則是在運營六年后才獲得2000萬美元風投的。
張永琪同樣建議教育企業，在爭取投資時最好量力而行。審視自己發展是否可以達到私募基金提出的要求，如果以犧牲教學質量換取資金，那或許結果是“拔苗助長”。
但教育產業也可能通過一些“捷徑”能更快地打造品牌。華威創投合伙人羅文倩介紹，可以通過各種方式使用國外名校或者國內名校的品牌和課程，而國外許多教育產品同樣需要國內公司的合作，當雙方的需求一致時，快速見效并非沒有可能，華威創投投資的一家公司與清華大學合作，打造“清華少兒英語”這一品牌的成功就是一例。
其次，更規范的公司治理的引入和原先教育模式的矛盾。有投資者表示，由于教育行業在國內原先是一個比較“封閉”的行業，與公司治理上的規范要求相距甚遠。將傳統與潮流對接，對從事教育的企業家而言，就變成了痛苦蛻變的過程。
盡管并非教育界出身的張永琪很早就將商業化手段引入教學服務，例如注重營銷手段、品牌服務等。但私募的介入，以及上市前的工作仍給了他很大壓力。“跟律師、投行和審計師打交道，以及一個戰略規劃和財務框架的設定，對于一所學校是非常陌生的，私募只能把我們領進大門，很多事情還需要企業自己完成這個工程。”
通過引進一名“市場化”的CFO可能是解決這一難題的鑰匙。“CFO對企業引導的作用超過我。”張永琪表示，“除了梳理業務進行之外， CFO還會對企業整體進行戰略指導。之前的企業都是耕牛，低頭干活，一年看一年，缺乏長遠計劃。而CFO會拿全國的宏觀數據進行對比，CFO對企業有一個5~10年長期的戰略規劃。”
采訪中，多數投資方表示，由于之前教育產業比較封閉，私募對教育了解得也不夠細致，因此對教育有著更強背景的管理團隊更容易受到信任。對于CFO的選擇而言，最好是能夠有一些傳統行業背景，這是因為教育從一些特性來說比較偏向傳統。此外，教育產業的CFO還需要有更好的人跡溝通能力，這是由于教育產業的體系比較大，CFO掌握總部和各教學分部的情況，和投資者有著密切溝通。
徐晨認為，教育產業的CFO在資產進行評估時面臨更大困難。例如，如何評估學校里最關鍵的資產——教師，并不容易。另外，在國外，研發等投入形成的無形資產可以較容易地計量。而在國內，如課程設置等比較難申請專利，難以從財務上計量。他建議教育產業CFO可以準備兩套體制，一套遵守國內的體制，而在企業內部，還需要另一個財務框架來對資產進行更準確的衡量，以運用于企業管理，這就需要CFO以及團隊對所在的細分市場和自身企業的管理模式有一個非常透徹的認識。
相比其他行業，教育往往現金流比較好，但因為現金流太容易，企業就容易亂花。“如何規范財務支出，計量投資收益，這是CFO需要關注的。”趙小兵提醒道。
“十年樹木，百年樹人。”這句古語或許對于今天中國的教育產業有另一番含義，不僅僅是校長需要順利完成向老板的轉變，更需要團隊同時具備有校長的責任心，老板的“生意頭腦”和企業家的長遠眼光。熊偉銘用“有理想，有道德，有文化”總結為他對教育產業團隊的判斷標準。“有文化才能吸收各種先進的思想觀念，有道德是企業被公眾接受的必然要素，而我們可以發現，如今最具生命力的企業管理者，如李彥宏，馬化騰等人，都并不盯著賺錢，而是致力于改善人們的生活方式。而對于原本就與個人價值的實現和社會發展密切相關的民營教育產業，或許更應該如此。”
