近年來，隨著全國港口紛紛組建港口集團，各港口集團不僅對集團層面進行改革改制，對內部所屬二級單位更是采取了多種改革改制、合資合作等方式，分離輔業、做強主業。與此同時，各港口在建設和發展的速度上亦不斷加快，各港為保證控股權，對港口主營業務基本采用通過吸引戰略投資者投資組建控股子公司方式進行碼頭建設與經營。因此，集團的內部組織體系發生重大變化，主要表現在類似分公司的二級單位逐步減少，控股子公司和參股公司逐步增多，集團本部逐步成為戰略中心、投資中心和決策中心，這必然要求集團的管理方式和控制手段進行相應調整，特別是在財務管理和財務控制方面，必須從重經營者財務控制向重出資者財務控制轉變，控制的方式和手段也不再僅僅依靠行政管理和直接管理，而更多的是采用以資本為紐帶，采取直接和間接相結合的方式，更多地通過資本控制來實施財務控制。本文主要從集團實施出資者財務控制相關方面進行探討。
一、 出資者財務控制的涵義
財務控制是指控制主體為確保實現財務目標所展開的對被控制客體的指導、組織督促、約束等一系列管理活動。這是財務管理的重要環節或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統或全部職能。根據委托代理理論以及《公司法》、《企業財務通則》等相關規定，財務控制具有一定的層次性，實踐中一般可分為兩個層次：第一層次為出資者財務控制，第二層次為經營者財務控制（注：有些理論認為可分為四層次，針對企業內部可再細分為第三層次為財務經理財務控制，第四層次為員工財務控制）。
第一層次為出資者財務控制，出資者實施財務控制應該通過出資者委派（推薦）的董事組成董事會對公司重大財務事項實施財務控制，其主要任務是出資者整體經營和財務戰略、資本增值目標的管理和控制、資本優化及結構的控制等方面，其主要目的是獲得資本的增值。第二層次是經營者的財務控制。經營者履行董事會授權的“受托責任”，其管理的對象是 “受托資產”，經營者財務控制的主要任務是公司資產運營的財務控制，包括預算控制、目標考核、組織控制等方面。
二、出資者財務控制與經營者財務控制的關系
出資者財務控制與經營者財務控制既有聯系又有區別，兩者的聯系主要體現為都屬財務管理的重要環節和職能，在一個主體內有時同時存在（主要看主體有無對外投資），且出資者財務控制實質上是對經營者財務控制的再控制。而兩者的區別主要體現在以下三點。
1.兩者所依存的控制關系有所不同。經營者財務控制主要依靠行政關系和契約關系；而出資者財務控制主要依靠股權關系。
2.兩者控制范圍有所不同。經營者財務控制是針對企業的全面的財務控制；而出資者財務控制主要針對重大的財務活動的控制。
3.兩者控制方式有所不同。出資者財務控制主要通過董事會等公司權力機構實施一種間接控制；而經營者財務控制是對公司的一種直接控制。
三、出資者財務控制與集團財務控制的關系
集團財務控制是在財務控制的一般概念的基礎上，著重強調企業集團內母公司對子公司的財務控制，或者說是控股公司對被控股公司的財務控制。從其內涵來看，它既有集團作為出資者實施的出資者財務控制職能，又有集團作為經營者實施的經營者財務控制職能，從重要性看，它更是出資者財務控制的一種特別表現形式。
根據代理理論和信息不對稱理論，董事會行使出資者財務控制往往受到受托主體即經營者的自身目標和行為的影響而得不到有效實施，特別是若董事會組織機制不夠健全，如下屬財務委員會未組建或形同虛設；董事會日常工作開展不夠，董事基本都是股東委派（推薦），實務中很多都存在兼職，也存在時間和專業能力的問題等；董事會控制主要是通過制定《公司章程》、批準內部財務管理制度等手段來實施事前控制以及通過考核、委托外部審計等手段來實施事后評價，缺少事中實時控制。因此，被投資公司在存在被控制的情況下，出資者為減少代理成本、克服信息不對稱、實施集團整體戰略，實踐中往往對控股子公司直接實施出資者財務控制，即集團財務控制。實施集團財務控制有利于：
1.降低代理成本
委派至子公司的董事將出資者財務控制交由集團經營層實施集團財務控制，不僅可以利用專業管理優勢，而且可相應釋放其精力，專注于集團內本職工作。
2. 強化實時控制
集團財務控制可以通過建立集團財務一體化信息系統、進行資金集中管理等手段，實行過程控制和實時控制。
3.提高信息質量
集團財務控制可以通過制定集團會計制度、統一會計科目、規范會計核算流程等辦法，實現會計信息的及時性、真實性和完整性。
4.集團相關部門的分工協作
當前，港口集團財務管理部門和投資管理部門在履行出資者管理方面存在一定的混亂，特別表現在投資后的股權管理方面。理解集團財務控制與出資者財務控制，有利于明確各自的工作側重，從而有利于集團從整體上確保出資者財務控制的順利實施。
四、 港口集團實施出資者財務控制及集團財務控制的原則
1.符合法律法規和被投資公司《公司章程》的原則
集團在實施出資者財務控制時必須遵守國家的法律法規，不得侵害和干涉被投資公司作為獨立經濟主體的權利，比如，控股子公司為上市公司，集團母公司就不能將其資金進行集中管理。另外在實施集團財務控制的過程中不能超越控股子公司《公司章程》擅自行動，以避免集團內部利益關系失衡影響整體目標的實現，若需改變控制目標，加大控制力度，應通過集團委派（推薦）的董事召開董事會，修改公司章程等方式來實現。
2.符合集團總體財務戰略原則
集團的最大優勢在于它的整體性，離開了整體性，集團并無優勢可言。因此，在實施集團財務控制時，要制定具體的策略，特別要對具體的財務戰略如融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分派戰略等作出統籌安排，明確規定集團與子公司的財務管理權限、范圍及責任，以確保集團整體目標的實現。
3.重要性原則
集團財務控制要緊緊抓住財務管理中的關鍵點實施重點控制，不能代替或影響子公司的經營者財務控制職能。集團財務控制是建立在出資者財務控制基礎上進行的外部控制，只有按照重要性的基本要求，才能調動子公司的積極性，監督和促進集團內部控制，確保企業集團整體良性運行。對于特別重大事項，如重大投資項目等，應實施全過程的動態跟蹤控制。
4.成本效益原則
集團實施出資者財務控制和集團財務控制的目的是為了提高集團整體效益，如果實施控制所花費的成本高于所產生的效益，該項控制就沒有實施的必要。因此，集團財務控制必須考慮成本效益原則。
5.激勵考核原則
實施集團財務控制必須建立相應的激勵考核機制，實施控制措施也必須遵循激勵考核原則，實施獎懲分明的內部激勵約束機制，以促進和激勵控股子公司圍繞集團整體目標運行。
6.集權與分權相結合的原則
實施集團財務控制必須明確母、子公司之間的權利和義務，特別是在權利的劃分上，必須通過集團制定的財務制度來明確，一般采用出資者享有的財務控制權利實施集團財務控制，經營者財務控制權交由子公司實施，由于控股子公司實質構成集團整體的重要組成部分，為確保實時控制、保證財務報告質量，在財務信息控制方面，可以實施完全控制。
五、 港口集團實施出資者財務控制方式和手段
1.完善集團內部組織架構
港口集團應盡快完善內部投資管理部門職責，對財務部門的內部崗位進行調整，設置專門的股權投資管理崗位，制定崗位職責。投資管理部門對已投資項目側重于股權管理，特別是對非控股被投資公司的后續跟蹤管理，包括及時了解被投資公司經營、投資、財務等情況；定期取得被投資公司財務報告；做好被投資公司董事會議案的內部流轉程序，形成明確意見交委派董事；傳遞并保管被投資公司董事會會議紀要（決議）等相關材料。財務部門股權投資管理崗位主要從投資效益角度進行管理，隨時掌握股權動態，定期獲得合營公司、參股公司財務報告，及時進行財務處理。對集團內部控股子公司實施的集團財務控制應以集團財務管理部門為主，投資管理部門僅需負責程序性管理工作。對此，兩部門在實施出資者財務控制方面應進行合理分工、密切配合，在集團內部由集團財務負責人統一分管能取得更好的效果。
2.完善集團財務內控制度
集團財務制度的完善必須以新的《公司法》、《證券法》等法律法規為依據，結合《企業財務通則》的頒布實施，對有關財務內控制度，該修訂的修訂，該補充的補充，重點完善出資者財務控制和經營者財務控制相關內容，包括修訂集團和子公司財務管理辦法，構建新型集團財務控制體系、明確母子公司在相關財務事項上的權利和義務；完善風險管理制度、重大財務事項管理制度、審計監督制度和資產管理制度等；完善對合營、參股公司的出資者財務控制辦法和手段。
3.實施“集團賬戶”強化資金管理
資金控制實際上是影響子公司生存與發展最直接、最關鍵的財務控制手段。當前，港口集團基本都實施了資金集中管理，實施方式多種多樣，主要有設立內部銀行、成立結算中心和組建財務公司等。隨著信息技術的發展以及銀行結算系統功能擴展，一種全新的為集團企業訂制的資金管理系統已經投入使用，該系統通過網上銀行不僅完全能夠實現集團成員單位的資金集中、內部融通、實時監控、多級授權，而且解決了原有資金集中模式的種種弊端，如系統軟硬件的投入、人員投入、受地域限制造成的集中程度不夠以及安全性、便利性等等。因此，實施“集團賬戶”，有利于集團進一步強化資金集中管理，有利于集團通過網上銀行進行實時財務控制。當然，集團進行資金集中管理必須符合國家有關金融管理等法律、行政法規規定，對控股子公司必須要求加入但需簽訂協議，保證其應有的權益；對合營公司、參股公司鼓勵其加入，共享資金集中融通的收益；對控股上市公司只能進行授權與監控，不能進行集中、融通。
4.統一信貸管理
集團公司作為經濟意義上的主體，雖已經根據會計準則對外提供合并財務報告，子公司財務狀況和經營成果都已包含在合并報表內，但實踐中，各有關金融機構有時更傾向于為子公司提供授信與融資，特別在子公司財務狀況和經營成果優于集團母體時更是如此。因此，為確保集團整體財務戰略的實施，集團對控股子公司必須統一信貸管理。實施統一信貸管理有利于控制子公司的信貸行為，有利于控制資金流量，有利于提高集團整體優勢以獲得信貸產品的優化、利率的優惠。在此過程中，授信額度、產品種類、具體條件等由集團統一商談、協調，具體擬融資額度、時間、融資機構由集團確定，融資協議由集團以子公司名義與金融機構簽訂，融入的資金由集團根據具體情況，（統一）集中管理。
5. 構建集團一體化財務信息系統
隨著新一代集團版財務信息化系統的推出，為集團構建一體化財務信息系統提供了堅實的物質基礎，該系統將集團本部、分公司、子公司組成的經濟主體視同單獨的會計主體，不僅實現了數據集中，一定程度上更是實現了管理集中；不僅提高了報表匯總和合并的效率，一定程度上更提高了財務報告的準確性；不僅能實時分析集團整體預算完成情況，也能實時查詢、分析個體財務情況；通過與預算系統、資金管理系統、部分業務系（下轉第24頁）（上接第21頁）統、發票系統、資產管理系統等的集成，更能強化集團對子公司的全過程財務控制。
因此，港口集團應盡快構建實施該系統，擺脫組建初期由于監控力度不夠以及今后規模大型化、發展高速化、地域分散化所帶來的經營風險和財務風險。
6. 委派（推薦）財務負責人
集團公司實施財務制度控制、資金控制和財務信息系統控制，都離不開具有相應專業背景的兩級財務負責人。根據《企業財務通則》規定，出資者應按照規定，向控股企業委派或者推薦財務總監。因此，控股子公司財務負責人必須由集團委派（推薦），同時其薪酬待遇應由集團考核，才能確保其正確、及時貫徹集團的財務戰略，才能保證對集團負責，在一定程度上代行出資者財務控制職能，即對子公司經營者財務控制進行監督和控制。當然，集團應制定委派財務負責人相關管理辦法和薪酬考核辦法，明確財務負責人職責、權利和義務，這是實施這一制度的重要保證。
7. 實施財務預算管理
實踐證明，預算管理制度已經成為企業內部財務控制制度的核心內容。對港口集團來講，預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。通過預算管理的多次上下協調、平衡，不僅能保證集團戰略的順利實施，而且能明確集團作為出資者財務控制和子公司作為經營者財務控制的側重點，有利于合理分權，保證集團整體目標的實現。將財務預算管理系統與集團財務一體化信息系統結合，能實時分析預算執行情況，提供預警功能，進行實時控制。通過預算管理，確定相關目標，有利于集團建立績效考核機制，充分調動經營者財務控制的積極性，為集團實施出資者財務控制奠定堅實的基礎。
8.強化審計監督
審計在實施出資者財務控制方面有著不可替代的作用，無論是內部審計還是社會中介審計，現代審計已經從制度基礎審計向風險導向審計轉變，它不僅可以監督集團財務工作，還可以稽查、評價內部控制制度，更可以通過風險導向審計，降低管理舞弊風險，以確保正確評價經營者的受托責任的履行情況。因此，集團實施出資者財務控制時，應充分利用審計職能，對控股子公司采取委托社會審計進行定期、專題、專項審計，利用內部審計進行效益審計、責任審計、專項審計等，有關審計報告和審計意見、建議應及時送集團財務管理部門，對非控股子公司應及時獲得年度審計報告以及其內部審計專項報告，必要時集團財務部門可以獨立進行檢查或委托內、外部審計進行重新審計，當然，上述有關報告、意見、建議應及時與委派（推薦）的董事溝通，以此形成完善的出資者財務控制機制。
