伴隨著中國加入WTO以及世界經濟一體化時代的來臨，中國的很多行業將在國內市場逐漸全面對外放開的局勢下，面臨全球化的挑戰。建筑施工行業也將由單一化的競爭格局走向既有國內建筑行業之間、也有國內建筑行業與國外建筑行業之間的多元化的競爭格局。目前，國內許多建筑施工企業開始制定全球化戰略，這些企業的國際化道路應該怎樣走，則投標價格競爭優勢上的選擇是一個很重要的內容。但價格要以成本為基礎，如何降低成本，發揮成本優勢，在激烈競爭的市場上立于不敗之地，這就要求我們在成本控制上狠下功夫。本文即以施工企業工程建設項目為例就加強成本控制方面做如下探討。

　　一、我國目前工程項目成本控制的現狀

　　目前，我國建筑企業的項目成本管理正處于從計劃經濟模式向市場經濟模式過渡之中，大多數建筑施工企業的成本管理體系還遠遠沒有完善，筆者認為存在的問題歸納起來有如下幾個方面：

　　（一）項目制造成本預測的滯后和錯位

　　作為完成某個項目所需要的成本，理應在該項目投標報出之前測算清楚，在投標報價階段完成投標項目的成本預測，這是國際工程承包通行的做法。但目前在投標報價階段仍是按照政府規定的預算定額跳過項目成本預測值直接計算項目投標價格，因此在自己報價過程中到底要花多少錢才能完成這個項目缺乏總體的把握。所以某個項目根據預算編制完成報價以后到底能作多大幅度的讓利，只能考慮一種平均的、大概和粗略的項目成本，如果能夠中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細測算，這就是所謂的制造成本測算的滯后和錯位。

　　（二）缺乏對市場價格的分析和經營資料的積累

　　使用概預算進行項目報價，根據政府提供的各種取費系數和市場價格來計算報價，報價人員均感到省時省力，但報價所需計算的各種取費系數是否需要調整并不是報價人員所關心的，最后都要在總報價的基礎上進行讓利，至于讓利的多少就是領導的決策，與報價人員無關。但隨著競爭加劇和項目成本管理的細化，特別是招標人使用工程量清單進行招標時，就要求投標人根據本企業所掌握的資源、歷史經營資料以及市場信息進行報價，也只有這樣的報價才具有市場競爭力。

　　（三）成本管理工作中經濟與技術分析嚴重脫節

　　長期以來，投標報價并沒有將組織設計作為估價的依據。不管投標項目上是3臺壓路機還是用5臺壓路機，都是按照政府規定的統一定額和取費系數進行計算，這樣的報價根本不需要考慮施工方案。施工中是使用強制式拌和機還是小型拌合機甚至是人工拌合，都不會對報價產生任何影響。由于在獲得項目的過程中，并不考慮施工方案，所以在項目成本核算中，往往不重視對不同的技術方案、不同的施工方案進行充分的技術經濟評估，這樣使得項目成本管理失去了技術的支撐，致使成本管理工作中經濟與技術分析嚴重脫節。

　　（四）缺乏一套完善的責權利相結合的成本管理體制

　　成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業總經理負責，各業務部門主管及管理人員都需有相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，很多不能很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系；這會在一定程度上挫傷工作人員的積極性，不利于工程項目的成本管理與控制。

　　堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促使施工企業成本管理工作健康發展的動力，是實施低成本戰略的重要武器。目前企業因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優劣，以至于出現了干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面；即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不利于今后的成本管理工作，會給成本管理工作帶來不可估量的損失。

　　（五）成本控制的局限性

　　目前我國建筑施工企業在成本控制方面的局限性主要表現在以下幾個方面：

　　1.控制對象與決策對象不配比

　　在承接工程項目之前，施工企業往往根據工程項目的施工圖紙、工程所在地的預算定額和收費標準計算工程造價，決定工程項目的報價、預計工程項目未來成本。而在項目成本控制中卻只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，將與項目直接相關的經營費用、管理費用等作為期間費用，計入當期損益。使項目核算的成本與預算費用不能相互對比，不利于企業管理者準確了解企業在成本控制方面的真實情況。

　　2.控制范圍狹窄

　　成本控制的范圍主要集中在財務成本（即直接材料、直接人工、制造費用）等項目上，未能將與工程項目有直接關系且能夠按受益對象進行劃分的期間費用、風險成本、安全成本和質量成本納入項目成本控制的范圍。使一些企業將管理費在工程項目上隨意列支，歪曲了工程項目的實際盈虧狀況，不利于企業在宏觀上對工程項目的成本管理水平進行考核與控制。

　　3.控制手段落后

　　由于目前的成本控制對象僅限于產品的直接成本進行控制，因此其相應的手段，也僅限于采用制定標準成本和財務預算、成本預測、差異分析等方法。

　　隨著市場經濟的不斷完善，企業在復雜的市場環境中，要想控制工程項目的成本，只依靠上述幾種方法是遠遠不夠的。例如：企業必須在承接工程項目之前，采取風險預測技術，對承接工程項目的可行性進行風險評估，力爭將工程項目的風險降低到最低限度。在制定工程施工部署方案和技術方案時，企業可以預計在施工生產中遇到的各種問題，利用價值工程的原理，綜合考慮采取何種技術方案，消除可能遇到的不利地質環境和氣候條件的影響，從而達到降低工程成本的目的。

　　4.責任部門范圍太窄

　　工程項目在生產過程中，會遇到各種各樣的問題，這些問題可能是技術上的，也可能是安全方面的或現場人事變動等，所有這些因素發生變化，都有可能影響到企業生產成本。目前，成本控制的職責主要集中在財務部門和項目部，未能充分發揮技術部門、安全部門、經營部門、人事部門等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中應當將技術部門、安全部門、經營部門、人事部門都吸納進來，充分發揮各個部門在成本控制中的作用，以達到控制成本的目的。

　　5.時間跨度的局限性

　　目前，施工企業成本控制只涉及到從項目開工到項目竣工這一段時間和范圍。然而，工程項目成本的內涵不僅僅是項目的直接成本，它還包括企業在承接工程項目之前所投入的經營開拓費用、對項目進行評估咨詢所開支的評估咨詢費用、在工程開工前投入的開辦費用、以及項目竣工后一段時間內對工程進行維護和質量保修所需的服務費用。因此，施工企業成本控制的時間跨度范圍不應當僅僅局限于工程項目的施工生產階段的成本控制，而應當包括“投標報價——材料采購——施工生產——竣工驗收——質量保證——道路維護”等整個工程項目生命周期。

　　6.未建立靈活的成本控制體系

　　目前許多施工企業一旦采用某種控制方法和控制標準，就長期保持不變，沒有考慮到市場環境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著企業的不斷發展和外部環境的不斷變化，企業原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應。企業應當不斷地對目前所采用的各種標準進行可行性和符合性評審，以確保這些標準一直保持合理有效。

　　二、成本管理觀念的更新與成本控制的新思路

　　（一）將成本控制理念作為企業文化的一部分來加強建設

　　產生于20世紀80年代的企業文化，是現代化大生產和現代市場經濟發展的必然結果，在科學技術進步、企業經營多元化、國際化的大環境下出現的企業管理中新的元素。廣義的企業文化是指企業在生產和經營活動中創造的物質文化和精神文化的總和。而精神文化即狹義的企業文化，是指支配企業及其職工在從事商品生產經營活動時，向自然索取、與社會交往中，共同持有的理想、信念、價值觀念，行為準則和道德規范的總和。在這里要倡導的是：將產品成本控制的價值觀念作為企業文化的一部分去宣傳、教育、灌輸、形成共識，從而也便于職工自覺地按照企業的整體戰略目標來調整和規范自己的行為，使個體的每一個細節都服從企業的整體戰略目標——時時刻刻注重成本控制；使企業管理層和員工群眾有意識地去研究、設計、培育；這樣以來，開發一切積極因素，從感性的認識上升到理性的認識，從實踐中提煉出控制成本的理論、再把理論運用到實踐，在企業中形成成本控制的良好氛圍。

　　成本控制的這種企業文化一旦形成體系，要達到比較充實和完善，就需要在企業廣大員工中大力宣傳教育，積極灌輸、大造輿論，強化每一個員工對成本控制這種觀念的認識，在心靈深處牢牢扎根。在糾正施工企業對成本控制認識上的誤區，必須加大宣傳力度，統一思想認識，對從項目管理人員到普通施工人員都要進行教育，讓大家意識到，工程項目成本管理既不是某個領導的責任，也不僅僅是某個員工的責任，而是全體人員的責任和義務。所以在工作中既要注重分工，同時又要注意各部門的配合和協調，這樣才可能降低成本，讓大家意識到“降低成本，人人有責”。

　　將成本控制意識作為企業文化的一部分。消除認為成本無法再降低的錯誤思想，對企業全體員工進行培訓教育，要求企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無究無盡的，人人應對成本管理和控制有足夠的重視。

　　（二）物流理論在項目成本控制中的應用

　　物流理論，是一門研究物料流、人員流、信息流和能量流的計劃、調整和控制的系統性學科。最早是研究“貨物配送”的學科，隨時代的發展，其內涵及研究對象也不斷拓展。從單純的“貨物配送”延伸到集“物資流、資金流、信息流”為一體的全方位管理。項目在施工過程中，需要消耗大量的水泥、砂、石、鋼筋等材料，這些材料價格如何波動、是分批購進還是一次性購進使項目資金處于最優動作，以及在使用過程中除去正常損耗能否保證全部用于工程并做到庫存為零，使項目成本降低等都需要進行決策，而物流理論可為決策者們在項目資金運作、材料采購等方面提供了理論支持，為項目在成本控制方面起到積極的指導作用。

　　比如：運用庫存理論確定現場大宗材料的經濟庫存量。

　　施工中經常會碰到大宗材料的采購，這些材料是分批購進還是一次購進以及分批購進時，每次購進多少量均涉及到項目資金動作、成本控制、庫存能力、生產的連續性。因為一次購進雖訂貨成本和運輸成本花費少，但庫存成本高，資金壓力大。分批購進雖庫存成本少，資金壓力小，但訂貨成本和運輸成本花費多，同時不合理的購進批量還難以保證生產的連續性。如何使以上紛擾復雜的矛盾能趨于平衡，保證項目資金合理運用、生產得以順利進行、成本減至最低，運用庫存理論便可化難為易、化繁為簡。

　　總之，物流理論在項目成本控制中起著很重要的作用，學習和運用物流理論的內涵，并充分運用到施工企業的項目中，用“知本”控制成本，為項目的成本控制決策提供科學的依據，必然產生顯著的經濟效益。

　　（三）成本的系統管理觀念

　　受長期計劃經濟觀念的影響，企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，忽視了成本分析與研究，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。

　　一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產（制造）過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段。

　　另一方面，在市場經濟條件下，企業管理的重心應當由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本、未來成本，等等。在企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。

　　三、施工項目成本控制的原則

　　（一）開源與節流相結合的原則

　　降低項目成本，需要一面增加收入，一面節約支出。因此，在成本控制中，也應該堅持開源與節流相結合的原則。力爭做到每發生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應的預算收入，是否支大于收，在經常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預算收入的對比分析，以提高項目成本的降低水平。

　　開源節流應與成本的節約原則緊密地結合在一起，提倡節約型生產，嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監督；優化施工方案，節約人、財、物的消耗；是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最基本方法和渠道。

　　（二）全面控制原則

　　1.項目成本的全員控制

　　項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業績。也與每個職工的切身利益有關。因此，工程施工項目成本控制的高低需要大家關心、需要項目所有建設者群策群力，項目成本的全員控制，并不是抽象的概念，應有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，防止成本控制人人有責又都人人不管。

　　2.項目成本的全過程控制

　　施工項目成本的全過程控制，是指在工程項目確定以后，自施工準備開始，到竣工交付使用、直至質量保證期的結束，每一項經濟業務，都要納入成本控制的軌道。也就是：成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　（三）動態控制原則

　　動態控制原則對于具有一次性特點的施工項目成本來說，應該特別強調項目成本的實時控制。由于施工準備階段的成本控制，是根據上級要求和施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，成本盈虧已經基本定局，即使發生了偏差，也來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在土建、結構物、橋梁、預制件的生產等主要施工階段上，是十分重要的。

　　（四）責、權、利相結合的原則

　　在工程項目施工過程中，項目經理、工程技術人員、業務管理人員以及各單位和生產班組都負有一定的成本控制責任，形成整個項目的成本控制責任網絡；各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時，應享有成本控制的權力，即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質性控制。最后，項目經理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。

　　嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則，這樣，成本控制才能真正發揮及時有效的作用。實踐證明，只有責、權、利相結合的成本控制，才是名實相符的項目成本控制，才能收到預期的效果。

　　四、施工項目成本控制的實施策略

　　工程項目的建設以及成本控制作為一個系統工程，牽扯到工程施工的方方面面，我們可以將工程項目劃分為以下幾個階段進行成本控制：

　　（一）投標階段的費用控制

　　企業在進行投標時，應針對投標的目的及期望值，投標費用的開支應有計劃，不能因投標很重要就對投標費用無計劃的開銷，造成人力，財力的無形浪費。因此，對投標費用的控制應做好如下幾項工作：

　　1.適當控制投標辦公費用

　　投標辦公費用主要包括投標資料的編制、打印、復印等日常辦公費用。這方面，主要應注意投標資料要盡量在經營部門自有計算機上編制，而且盡量減少在編制過程中的打印、復印，要盡可能少的到公開的打印復印門市辦理，因為這樣不僅會加大投標費用開支標準，而且很可能造成投標機密的泄漏，給本企業投標造成不應有的損失。

　　2.制定投標活動費用的開支標準

　　主要是制定投標人員出差食、宿、行、招待等開支標準。制定開支標準的原則，即要滿足投標活動正常展開，又要厲行節約，使每一分開支發揮作用，取得效用，根據近年來投標活動情況，進一步參照差旅費報銷標準，由企業制定具體的人員住宿，車船飛機乘坐、出差伙食補助以及投標過程中招待等項開支標準，而且可以對部分費用實行人員包干。

　　3.盡可能利用網絡、電信等高科技信息手段。

　　企業要不斷進步，就必須不斷運用現代高科技手段，投標也是如此。如對有些投標項目的了解跟蹤等，要盡可能利用網上信息，進行網絡查詢，或電話聯絡等。這樣可節約不少的差旅、住宿等費用。

　　4.對投標過程中的金融、公正等各項費用的管理。

　　投標過程中，業主經常要求企業辦理各類銀行保函，要求公正部門對投標人、委托人、授權人或投標人資料等進行公正。這方面，企業可根據所在地開戶銀行和公正部門客觀條件，盡量與銀行簽署銀企合作協議。在國家及銀行規定范圍內盡可能降低銀行手續費用，與公正部門簽訂合作協議，降低公證費用開支。

　　（二）工程施工階段的成本控制

　　工程施工階段是產生成本的關鍵階段，特別是低價中標原則的實行，施工企業中標項目的利潤已經很小，個別情況下甚至沒有利潤，由此可見，工程項目在實施過程中，巧妙運用合同中的有利條款進行有效的變更和索賠顯得尤為必要，同時也是開源節流原則的重要體現。

　　合理利用優勢單價就是一種開源節流的措施。優勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。合理的利用優勢單價，就是在施工的過程中，盡量利用設計變更，增加優勢單價的工程數量，從而獲取更大的利潤。在中標單價中，基礎砌筑主要有兩個單價，一個漿砌塊石，一個是片石混凝土。漿砌塊石材料單價低（以山區為例，塊石來源豐富），屬于勞動密集型項目，消耗人工數量很大，施工進度比較慢。業主和設計單位基于造價的考慮，采用漿砌塊石基礎的工程量很大。施工企業基于有利于中標的考慮，漿砌塊石的投標單價比較低，基本是保本單價。片石混凝土造價高，業主和設計單位僅在重點部位采用，工程量比較少，投標單價比較高，利潤空間也很大。

　　合理利用優勢單價，特別要注意抓住設計變更的有利機會，利用不同的施工工藝的特點，盡力說服業主，盡可能增加優勢單價項目工程數量，以利于增加贏利。

　　工程施工中實現設計意圖可以有多種方式，常常是多選一的問題。比如基礎工程，既可以采用漿砌塊石工藝，也可以采取漿砌片石，甚至可以采取干砌塊石，當然還可以采取片石混凝土澆筑、混凝土澆筑、鋼筋混凝土澆筑等，這些方案各有優缺點，有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。但無論采取哪種方案，同樣都可以達到設計要求的基礎強度。

　　施工過程中，由于某些因素要進行趕工期，并要求當成政治任務來完成。按照原來的設計以及施工進度，在要求的工期內完成路基成型可能性不大，這就要求必須進行設計修改，特別是基礎施工。項目充分利用這個有利的時機，通過詳細的方案論證提出：因工作面狹小，漿砌塊石施工機械化程度低，消耗人工巨大，塊石運輸存在很大的困難（需通過這條唯一的公路進行運輸），施工進度緩慢，無法在工期內完成路基成型。片石混凝土采用混凝土集中攪拌，混凝土運輸車運輸，機械化程度較高，澆筑同樣數量的基礎施工速度比漿砌塊石快一倍，基本可保證在工期內完成任務。建議業主單位和設計單位采用片石混凝土澆筑方案。業主經過慎重考慮，最終同意了將大部分漿砌基礎修改為片石混凝土基礎的變更方案。這個基礎施工方案的修改，增加了五千多立方毛石混凝土，相應減少了同數量的漿砌塊石，施工單位卻增加了七十多萬的利潤。

　　（三）工程竣工驗收階段的成本控制

　　1.精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。

　　從現實情況看，很多工程一到竣工掃尾階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰線拉得很長；機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，使在建階段取得的經濟效益逐步流失。因此，一定要精心安排（因為掃尾階段工作面較小，人多了反而會造成浪費），采取“快刀亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。

　　2.重視竣工驗收工作；順利交付使用。

　　在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種資料 （包括竣工圖，送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算。

　　3.及時辦理工程結算

　　一般來說：工程結算造價是按原施工圖預算呈增減態勢，但在施工過程中，有些按實結算的經濟業務，是由財務部門直接支付的，項目預算員不掌握資料，往往在工程結算時遺漏。因此，在辦理工程結算以前，要求項目預算員和成本員進行一次認真全面的核對。

　　4.質保期內的成本費用控制

　　在工程保修期間，應由項目經理指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據實際情況提出保修計劃 （包括費用計劃），以此作為控制保修費用的依據。

　　（四）其他方面的成本控制

　　1.重視工程項目“質量成本”的管理和控制

　　“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。質量成本分為內部故障成本（例如：返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（例如：保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。

　　長期以來，施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，或者過于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，或者片面追求經濟效益而忽視質量。前者工程質量雖然有較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；后者利潤指數可能很高，但因質量上不去，會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響。

　　2.合理的對“工期成本”的管理和控制

　　“工期成本”是指為實現工期目標采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。有些施工企業對工期成本的重視不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期、要進度，勢必造成工程成本的額外增加。

　　3.做好對外分包、外加工、外采購的成本管理與控制。

　　加強對外分包、外加工、外采購的企業相應資質等級、隊伍素質、施工質量和產品質量、價格等方面進行考核，并選擇多家進行比較。在保證工期、質量的前提下，選用價格較低的合作者。要認真進行分包合同的談判和簽訂。要根據總承包合同內容和工程具體施工情況，進行分包合同的談判和簽訂。將總承包合同的內容和制約條件的相關之處分解納入分包合同，尤其是總承包合同的風險條款要分解納入分包合同，使分包與總包共同承擔工程的施工風險。要落實審批制度，并規定分包簽訂的審批流程和審批權限，要設置對口部門和領導把關。同時對分包工程、外加工、外采購實行施工預算用量與市場比價的控制，使其實物量在施工預算用量范圍內、價格在市場較低范圍內。要堅持實事求是，嚴格進行對外分包、外加工和外采購的結算及審批。做到做多少結算多少，供多少結算多少，杜絕“跑冒”和“人情”結算現象。要把好付款關，對于外分包、外加工、外采購的付款，既要按合同辦，又要與總承包資金收取掛鉤。一般不準超前付款，更不準超額付款，并對分包的各種形式的讓利仔細清算。要對分包的合同額、結算額、支付款情況等建立臺賬，納入企業內部定期檢查的重要內容之一。每次檢查時，要對外分包、外加工、外采購從合同內容到實物量、比價、結算、付款等進行全方位檢查，做到一筆不漏，從而達到對分包成本的動態管理和有效控制。

　　4.施工現場的安全成本管理及控制

　　百年大計，質量第一，為了保證工程質量，安全生產就應擺在突出的位置。安全生產，責任重于泰山，安全管理是施工企業最難的管理，也是第一位管理。忽視和漠視安全生產將會給國家和人民帶來意想不到的災難，同時也會造成社會總成本的劇增，隨之而來的是生產成本的飚升。2005年，全國煤礦行業屢次出現的安全生產事故無不證明了這一點。因此，對于工程項目而言，它的安全生產管理和安全成本的控制應得到高度的重視。

　　現場安全生產管理的目的，在于保護施工現場的人身安全和設備安全，為工程項目的順利施工起到保駕護航的作用，避免不必要的停工損失，甚至避免了項目責任事故進行的額外開支。在施工現場應遵守各種機械設備、電器設備等的具體操作規程，注重從制度建立上抓安全建設，經常檢查消防設備以及工地食堂的衛生檢查和管理，一切要從源頭上抓起，落實到個人，責任具體到個人。除了注重從制度上建立和完善、 操作規則的遵守之外，項目對安全生產也必須有一定的資金投入，購進相關的安全生產設備設施等，這是必不可少的，是進行安全生產的基礎。

　　另外，工程項目的安全成本控制還應當具有前瞻性和預見性，應當靈活而有效的處理發生的責任故障。用最小的付出處理好出現的弊端，為工程項目的安全成本控制減少開支。比如，在工程項目的施工現場，出現由于交通事故造成的人員受傷或死亡的時候，項目負責安全文明施工的領導就應當預見到處理這種事件非常棘手，事故的成本開支會隨處理效果的好壞或大或小，積極主動的進行處理，避免由于推委責任，拖延處理時機，造成后期處理的各種連帶麻煩，甚至出現阻工、打官司的事件。一旦打起官司，這是對工程項目來說是一種無端的損耗，勢必造成工程成本的無限上揚，所以處理事故應及時、積極、果斷、明確，在掌握原則的基礎上給以適當的補償，會帶來更大的成本節約，這就是處理事故的靈活和有效性。

　　總之，對于預見或發生的事故，控制和處理得是否得當，直接影響到工程成本的增減變化。工程項目的安全成本控制作為工程項目三大控制之一，是整個工程項目成本控制的重要組成部分，是必要的補充和完善。

　　五、結束語

　　一個完整的項目成本控制方案，還應該包括與業主單位、勘察單位、設計單位、監理單位的業務關系協調，項目管理費用的控制，不但包括成本核算對象的控制，甚至包括與地方的關系處理，施工企業項目成本控制在整個項目目標管理體系中處于十分重要的地位，實施成本控制，對降低工程成本，改善經營管理，提高職工的主人翁意識和勞動積極性都有極其重要的作用。特別是對提高工程質量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。加強施工企業項目管理中的成本控制既是企業積極適應WTO的規則要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業的生命力，才能使企業在激烈的市場競爭中可持續發展。