身處中西部經濟區域、銷售規模在20億元左右的長力股份率先在去年的整體上市浪潮中脫穎而出，顯示了操盤者譚兆春對于國內資本市場的動向和監管層的調控方向等方面深刻的把握功力。

　　“可以說去年的機會是歷史性的，我們看到了監管層對關聯交易的控制力度在加大。不過整個操作流程進行得如此順暢，我們也有一點驚訝。” 江西長力汽車彈簧股份有限公司（現更名為南昌長力鋼鐵股份有限公司，以下簡稱長力股份）CFO譚兆春一臉平靜地對《首席財務官》雜志記者表示。

　　“遲到”的整體上市

　　讓譚兆春這樣一個有著20年財務經驗的老手有所感嘆的是“遲到”了整整八年的南昌鋼鐵有限責任公司（以下簡稱南鋼公司）的整體上市。

　　根據長力股份的相關公告顯示，長力股份的非公開發行股票申請于2006年12月11日經中國證券監督管理委員會核準后，在三天后即以非公開發行股票的方式向實際控制人——南鋼公司和控股股東江西汽車板簧有限公司（以下簡稱“板簧公司”）發行了3.3億股人民幣普通股（A股），南鋼公司和板簧公司以其生產經營性資產認購；向除南鋼公司和板簧公司之外的四家特定投資者發行了2850萬股人民幣普通股（A股），募集資金7011萬元。此次非公開發行股票前長力股份總股本為3.25億股，發行后公司總股本為68449萬股，特別值得注意的是，長力股份借此以小吃大，實現了南鋼公司的整體上市，在模式上創造了中國上市公司第一。在整體上市之后，長力股份形成總資產66億元、年銷售收入112億元的經營規模，較之此前整整擴大了六倍有余。

　　“說起來，南鋼公司醞釀整體上市起碼已經有八年的時間了。”曾在南鋼公司擔任財務處副處長的譚兆春對這一過程十分熟悉，“當初也正是由于南鋼無法實現整體的直接上市，才把當時負責汽車板簧業務的長力股份這部分資產單獨上市的，其用意也埋藏著有朝一日借此上市的意思。”

　　始建于1958年的南鋼公司，其前身為南昌鋼鐵廠，1995年5月根據江西省體改委（94）贛體改生字18號《關于同意江西新余鋼鐵總廠、南昌鋼鐵廠、贛州鋁冶煉廠進行國有獨資公司試點的批復》，成立國有獨資公司。2001年根據國家經貿委《關于同意金川有色金屬公司等26戶企業實施債權轉股權的批復》的通知，由江西省冶金集團公司、中國華融資產管理公司、中國東方資產管理公司共同出資，將南鋼公司由國有獨資公司改制為多元投資主體的有限責任公司。

　　南鋼公司經過近50年的發展，現已成為煉焦、燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼及輔助配套設施齊全，具有年產鐵197萬噸，產鋼230萬噸，產材205萬噸綜合生產能力的鋼鐵聯合企業。2004年南鋼公司在鋼鐵行業排名第48位，江西企業50強排名第六位，南昌市排名第二位；2005年名列中國企業500強第378位、中國制造企業500強第204位。

　　“我們在完成長力股份的股權分置改革之后，在去年4月份向證監會表達了整體上市的意愿。沒想到我們的提議立即得到了證監會的大力支持，緊接著就開始馬不停蹄地推動方案的設計、報批等各個環節，八個月后就順利地實現了南鋼公司的整體上市。應該說這個速度絕對是創紀錄的。”譚兆春回想當初的情景仍不免一臉的興奮。

　　事實上，去年眾多的整體上市案例大都是地處京、滬、粵規模極為龐大的“國家隊”龍頭，比如寶鋼股份、上海機場、上海汽車、深能源等。像長力股份這樣地處中西部經濟區域、銷售規模在20億元左右的公司能率先脫穎而出，的確顯示了操盤者對于國內資本市場的動向和監管層的調控方向等方面深刻的把握功力。

　　在完成整體上市之后，長力股份的主營業務將由目前汽車板簧、彈簧扁鋼等汽車零部件擴展到從鋼鐵冶煉到汽車零部件，形成鐵、鋼、材、汽車零部件等完整的產業鏈系統。新長力股份將專注于核心鋼鐵業務和汽車零部件業務的發展，其業務規模和資產規模迅速擴大。為實現采購、生產經營、銷售、研發的一體化，便于公司生產經營的統一協調，新長力股份在組織機構方面將實行事業部制的管理模式，由公司機關、鋼鐵事業部、彈簧事業部和輔助事業部四大部分組成，其中彈簧事業部對擬設立的全資子公司——汽車彈簧公司進行管理。

　　不斷擴大的資本“根據地”

　　2000年10月，35歲的譚兆春出任江西長力汽車彈簧股份有限公司的首任財務總監。此前南鋼公司將旗下汽車板簧冶煉、軋制、成型相關的優良資產單獨拿出來設立這家股份公司，其用意就在于為數度被拒之門外的南鋼公司整體上市計劃留下一個“根據地”。

　　然而由于長力股份為國有企業重組而成，初期在公司治理及內部控制等方面存在種種問題，嚴重制約了長力股份的上市進程。譚兆春的到任，迅速將長力股份的股份制改造進程加大了馬力。

　　“作為擬上市公司，其規范要求是非常嚴格的。既要符合財政部的要求，又要符合證監會的要求，而當時的長力股份又是脫胎于老國企，當時老國有企業執行的會計制度與上市公司都不一樣，一切必須從頭開始。”譚兆春很明智地意識到長力股份的上市過程不可能一蹴而就，因此把上任初期的大量精力放在了公司規范和制度建設等“慢工”上。

　　譚兆春負責主持制定了長力股份會計政策、會計制度，并結合證券法規、上市公司管理辦法制定了長力股份規范化運作的管理制度和辦法，先后制定了“現金管理辦法”、“投資管理辦法”、“資金操作規程”、“應收賬款管理辦法”、“存貨收、發、存管理辦法”、“工程款結算制度”等42個會計制度和辦法，涉及會計核算、投資管理、財務預算管理、資產管理、現金流管理、成本控制、財務監督、子分公司管理、會計報表等方面。這些制度的不斷完善帶來了財務核算水平的迅速提升，經受了財政部、中國證監會等部門審核和好評，為長力股份得以順利上市發行股票奠定了堅實的基礎。

　　長力股份在一年的輔導期結束后，于2001年7月正式向中國證券監督管理委員會申請首次公開發行股票，并按要求報送相關材料。譚兆春也開始了不計其數的南昌與北京之間的往返，頻繁與證監會、國資委等部門溝通上市進展，最長的一次在北京做了近半年的溝通匯報工作。最終經中國證券監督管理委員會發審會審核通過，2002年11月15日長力股份發行A股的申請得到中國證監會核準，并于2003年9月30日在上海證券交易所掛牌交易。此次上市募集資金3.13億元人民幣，不但籌集到了經營發展所需資金，而且進一步轉換了長力股份的經營機制，為其在資本領域的持續騰挪提供了廣闊空間。

　　長力股份所在的汽車零部件行業一直存在著業內企業眾多、規模小、集中度低、無序競爭嚴重等競爭特點。目前中國規模以上的零部件生產企業超過4000家，而年銷售收入超過5億元的僅有100多家，而在這一細分領域竟也擁擠著24家汽車零部件上市公司，其中只有湘火炬的銷售規模超過100億元。

　　而另一方面，本土零部件業也面臨著巨大的發展機遇。根據早前中國汽車行業協會的預計，從2005年起到2010年，我國汽車零部件的出口額將以每年35％的速度遞增，從2005年的61億美元升至400億美元。另有數據顯示，到2010年，世界汽車產品貿易總額將達到1.2萬億美元，汽車巨頭在2007年前，在低成本國家的零部件采購額累計將達500億美元，其中有70％計劃瞄準中國。

　　“綜合這些因素來看，長力股份必須充分利用上市公司的便利條件，加速整合行業內的優質資源，實現跳躍式發展。”已經把公司基礎扎穩的譚兆春把眼光開始放在了外部并購上。

　　當長力股份還是擬上市公司的時候，譚兆春就小試了一把資本運作的“牛刀”，在2002年至2003年成功操作了長力股份兼并重慶紅巖汽車彈簧有限公司。長力股份是重慶紅巖多年的原料供應商，兩者屬于行業上下游關系。身為老國有企業的重慶紅巖歷史包袱較重，離、退休人員多，欠息，欠養老保險金，資金周轉困難，這些外在問題制約了重慶紅巖的進一步發展。按照譚兆春的如意算盤，并購重慶紅巖后，長力股份可快速、有效地介入國內重型汽車彈簧領域，填補長力股份在產品品種和規格方面的不足，有效地縮短研制、開發和重新開拓該類產品市場的時間，且雙方可形成合力、互通有無、增強競爭力，在汽車板簧市場做大做強。而且通過對重慶紅巖現有市場的整合，長力股份可以迅速擴大規模和實力，增強市場競爭能力和市場占有量。

　　最終長力股份以3380萬元的代價于2003年12月30日完成對重慶紅巖的并購，而被激活的重慶紅巖在2004年即為長力股份貢獻銷售收入1.8億元，貢獻利潤750萬元，并購的整合效應發揮得十分明顯。

　　緊接著，譚兆春在一年后又成功操作了長力股份兼并昆明汽車彈簧有限公司，其方式是出資4000萬元與昆明鋼板彈簧廠、昆明鋼板彈簧有限公司設立總注冊資本7504.56萬元的昆明長力春鷹板簧有限公司，從而獲得了新組建公司的控股權。此次并購的協同效應更為明顯，創建于1965年的昆明彈簧在國內行業排名第五，有著較強的競爭實力。此次兼并后，長力股份一躍而成國內汽車彈簧行業排名第一。

　　通過一系列的資本運營，譚兆春把長力股份這塊上市之初原本只有6.5億元經營規模的“根據地”擴大到整體上市前的近20億元的經營規模，頗有當年井岡山蘇區逐步蔓延的模樣。

　　務實主義的長跑者

　　在江西的企業財務、財政金融和稅務領域，被多次評為南昌市優秀會計工作者和江西省優秀會計工作者的譚兆春名頭頗為響亮。在工作之余，譚兆春總是要抽出時間應邀為江西的幾所大學的會計專業學生上第一課，并組織這些學生到企業實地實習。

　　談及此處，譚兆春很坦然：“其實我的求學之路也不是一帆風順的，我也在基層干了很多年，能理解現在的學生們對理論和實踐的需求。”

　　1986年從學校畢業的譚兆春被分配在到了南鋼公司，從下屬一家工業公司的材料會計開始做起。一年后，表現出色的譚兆春上調到南鋼集團層面的內部銀行工作了三年。之后譚兆春又擔任了四年的南鋼公司財務處成本科長，打下了極為扎實的財務管理基礎。

　　剛剛到任長力股份的時候，譚兆春拿了一份最新的財務報表出現在長力公司的早會上，以往這個生產工作布置及協調的例行早會也開成了財務分析點評會。譚兆春細致而到位的點評，使得在場的公司中高層干部一下子被震撼了，整個財務工作的面貌和精神隨之全面扭轉。

　　除了資本運作之外，譚兆春根據長力股份合營業務分類的不同，制定了不同的財務戰略，一方面針對汽車零部件業務實施成本領先，使該板塊保持好在汽車彈簧扁鋼和汽車彈簧行業全國第一的地位；另一方面，對鋼鐵板塊實施差異化財務戰略管理，該板塊在南昌市的占有率達到80%，江西省的占有率達到60%.在汽車零部件行業利潤率逐年走低的大背景下，長力股份通過成本的逐年下降保持了強勁的增長，其2001年成本同口徑比上年降低3821萬元，2002年成本同口徑比上年降低5522萬元，2003年成本同口徑比上年降低12810萬元，2004年成本同口徑比上年降低5693萬元，2005年成本同口徑比上年降低16810萬元。而從長力股份整體上市前五年的經營業績來看，主業增幅超過600%，凈利潤增幅超過300％。

　　“這幾年來我最欣慰的是來自于集團領導們的一句肯定語，他們說，譚兆春的到來使得長力股份的上市工作加快了3~5年。”獲得上下一致認同的譚兆春在新長力股份整合后的高層調整中毫無爭議地繼續出任CFO的職務。

　　在譚兆春看來，整體上市之后的長力股份就像當年的紅軍來到了延安，“有了一個更廣闊的資本舞臺，長力股份的資本運作應該會有更重量級的動作，這樣的話，才能把根據地擴展到全國乃至海外。”