出身決定思想，市場決定生存。為了招商銀行形成自己的優勢，“家長”馬蔚華用自己的“大算盤”謀劃著招商銀行的未來。
馬蔚華明顯的黑了，瘦了。
3月9日下午，在“兩會”廣東代表團的住地國誼賓館，招商銀行行長馬蔚華接受了記者采訪。剛剛開會回來的馬蔚華明顯憔悴了許多，但是依然熱情高漲地跑到招待處代替記者辦理進門卡，一切登記手續都由他親手辦理，沒見過這位行長的人會誤將他當做是馬蔚華的秘書。
“不要把我做成封面。”初見馬蔚華，他就給記者出了一道難題。這樣的閉門羹記者吃的很多，但理由大有不同。“想上你們封面的人千千萬萬，但是不要把我做成封面，因為我已經很出名了，我怕招惹妒忌。”說完，馬蔚華不禁哈哈大笑，現場的氣氛因為馬蔚華的這句調侃而變得格外輕松。的確，馬蔚華太有名氣了，當過官，從過商，涉足過政治，辦過企業，由監管者變成被監管者。
“我有一個做人的原則，不僅要考慮自己的感受，還要考慮別人的感受，別人看我做封面心理會很不平衡。”這次的調侃，馬蔚華忘記了考慮記者的感受。
為了彌補這部分缺失，馬蔚華推薦秦曉作為《新財經》的封面人物，因為他覺得秦曉比自己更有性格。
加法：混業經營，增加銀行盈利點
作為銀行業唯一一位總行行長級別的人大代表，馬蔚華的“兩會”提案依然是人們關注的焦點。馬蔚華每年的提案都有六七條之多，今年也不例外。在他今年的提案中，受關注度最高的就是“進一步修訂《商業銀行法》，加快推進我國商業銀行綜合化經營”。
所謂商業銀行綜合化經營有兩種概念：一是商業銀行可以根據自己的條件和支付手段，實現銀行與多種金融機構，比如信托、基金、證券、保險的交叉銷售，在銀行柜臺上銷售多種金融產品。二是在資本市場中，增加商業銀行的產品，比如在債券方面可以增加主動負債的工具，存單、金融債券等，在資產方面，比如資產證券化產品，讓商業銀行有更多的金融商品和服務提供給社會。
其實，現在的銀行系基金管理公司正是銀行綜合化經營的一種嘗試，但商業銀行并不持有基金管理公司的股份。“如果商業銀行持有基金管理公司股份，會促進其更有銷售積極性，同時增加銀行代理的各種產品的手續費收入。”馬蔚華對這種利益驅使毫無掩飾之意。
“歐洲國家基金管理公司大部分是銀行持股，但綜合化經營并不是銀行直接介入證券市場，它有防火墻。”馬蔚華所說的“防火墻”，是為了防范銀證融合的利益沖突，阻隔金融集團風險蔓延而建立的一種制度。
“商業銀行一旦允許進行綜合化經營，將會給我們的業務結構、利差結構、收入結構、資產結構帶來很大變化，這種變化會使中國商業銀行的收入更合理，中間收入比重會加大，改變以往靠吃利差度日的狀況。這樣既可以提高我們的股本回報率，又可以節約資本金。”
除此之外，混業經營后，銀行可以大大降低同質化的不利因素，市場開放后，銀行會引入更多的金融產品，每個銀行都可以根據自己的專長去發展業務，比如深發展偏好住房按揭，招商銀行有信用卡優勢等。每家銀行揚長避短，選擇不同路徑，選擇對了就可成功轉型，繼而形成特色經營，選擇不好也就無法生存，這是一個歷史必然進程。
早在2002年，馬蔚華就提出過銀行混業經營的議案。2003年12月，全國人大常委會對《中華人民共和國商業銀行法》進行了修訂，為商業銀行綜合化經營預留了通道——“銀行可以設立基金公司，成立金融租賃公司，或者收購信托公司，但都需要上報給國務院批準之后才能做。”
對此，馬蔚華認為，“我國部分有實力的大型金融機構已經具備一定的資本運作、風險控制、交叉銷售和業務整合能力，其中，具備條件的金融機構也可探索通過跨行業投資其他金融機構的方式開展綜合經營。在綜合經營沒有實現的情況下，我們等于捆著手腳在與外資銀行競爭。”
減法：求平等，降低內資銀行所得稅率
每年“兩會”閉幕后不久，馬蔚華就開始著手下一年提案。他的提案都是通過各地分行、各金融同業機構提出來后，自己再逐一篩選，保證每個提案都符合實際操作的需要，比如“降低國內銀行所得稅”的提案。
中國銀行業的所得稅是世界上最高的，所得稅率均在33%，此外，還有5%的營業稅。馬蔚華給記者算了一筆賬，如果把營業稅換算成所得稅，中國銀行業的總稅率在40%～50%之間，更早的時候超過50%.
說到這里，一向沒有太多動作和表情的馬蔚華下意識地松了松黑白相間的領帶，“市場開放后，外資銀行進入中國，我們跟人家不在一個起跑線上競爭，人家是15%的稅率，我們是50%多。同樣都掙錢的情況下，他們表現的凈利潤就要多很多，不知道內情的人以為我們在經營上不如外資銀行。”
的確，為了吸引外資，中國一度給予外資銀行15%的優惠所得稅率。如果在經濟特區或國務院特批的地方，營運資金在1000萬美元以上，經營期超過十年，從獲利年度起，外資銀行可享受“一免兩減”優惠所得稅。除此之外，外資銀行還可享受再投資退稅，即經營五年以上，可退還投資部分已繳納所得稅款的40%，等等。綜合這些稅前列支和稅收優惠，外資銀行實際稅費負擔率平均僅有11%，內外資銀行所得稅率負擔相差22%.顯然，在稅負環節上，內外資銀行形成了不公平競爭。
銀行2006年的年報尚未公布，記者無從可查，但從2005年五家上市銀行年報可以看出，銀行稅負總負擔幾乎都在40%以上。可見國內銀行稅費負擔之高。
隨著中國上市銀行的增多，稅率的高低也影響著上市銀行的回報率。股本回報率（ROA）和資本回報率（ROE）是衡量銀行盈利狀況和盈利能力的兩個重要指標，也是投資者比較關心的兩個指標。高稅收，利潤無疑就少，中國銀行的ROA與ROE相比外資銀行的差距確實很大，讓投資者無法平衡。不公平的稅率演繹著非市場化競爭，而市場化的原則應該是平等的。
“在一定歷史時期，《企業所得稅法》對外資銀行實行優惠政策是對的，但經過了十幾年，它已經完成了歷史使命。這次統一內外資所得稅的提案一定會通過，雖然國家會因此而減少幾百億元的稅收，但其積極作用不是幾百億元所能衡量的。”馬蔚華非常堅定地告訴記者。
記者發稿前得知，財政部長金人慶作《企業所得稅法（修改草案）》說明時明確表示，內外資企業所得稅稅率將統一為25%，但特區內國家重點扶持的高新企業將享受過渡性稅率優惠。這意味著，深圳特區內的高新企業仍將享有15%的稅率優惠。對于這樣的調整，馬蔚華應該可以感到欣慰了。
乘法：產品嫁接資本 謀求
品牌乘數效應
幾年前，有個發卡量非常大的外資銀行想跟招商銀行合作發展信用卡，在短暫地體會到什么叫“受寵若驚”之后，馬蔚華選擇了拒絕，而拒絕的理由居然是“對方太優秀了”。
事隔多年，馬蔚華對此依然津津樂道，“無論以后我們怎么發展，總是會生活在它的光環里的，沒有我們自己的形象。而且它的處理系統在境外，我們將因此受制于人。它跟我們合作看重的是招商銀行在中國的借記卡市場，想借助我們在中國發展。一個國有商業銀行借助別人的品牌也可以發展，但別人的品牌永遠不是自己的，我們要打造自己的品牌。”
“傍大款”的確是招商銀行可以迅速發展的捷徑，但馬蔚華不想失去自我。事實證明，馬蔚華的選擇沒有錯。
拒絕外資銀行的合作意向之后，馬蔚華并沒有閉門造車，而是挑選了一支來自臺灣的專業顧問團隊，前提是不能有股份轉讓。由于這個顧問團隊同樣有意進入中國市場，雙方一拍即合。十三個月后，中國第一張“一卡雙幣、全球通行”的信用卡問世，至今的發卡量高達1000萬張，在中國銀行業名列前茅。雙方原本預計八年才能盈利的項目，僅用了四年的時間就實現了盈利。招商銀行信用卡的透支循環信用占信用卡收入的40%.一個正確決策，不僅締造出招商銀行一個極具競爭力的核心業務，也創造了中國銀行卡應用史上的奇跡。
對此，馬蔚華總結，“第一，招商銀行原有的分行渠道起到了重要作用。每家分行都有一批零售客戶，先從這里面尋找信用卡客戶，保證第一批信用卡用戶是絕對優質的。第二，招商銀行直銷隊伍功不可沒。到目前為止，兩個發卡部門平分秋色。將來，直銷隊伍可能持續壯大，這將是針對中國實際消費情況的一種嘗試。”
其實，招商銀行比較會“看人下菜碟”，不同種類的卡針對不同的地區和人群，比如北京的機關多，招行就多推行公務卡，上海比較現代，主推時尚卡，成都人的生活比較安逸，推的是“耍”卡。
通過產品打市場提升了招商銀行的企業形象和品牌價值，但馬蔚華并不滿足，他要讓品牌價值呈幾何狀放大倍增。
2006年，招商銀行十九歲，那年它順利赴港上市。馬蔚華對此感到非常驕傲，“資本市場中，上市銀行的比重與整個市場的穩定是相關的。因為銀行信用比較好，規模也比較大，增長性和盈利性都比較穩定。”
雖然現在有觀點認為， A股市場的上市銀行比重過高，銀行板塊權重過大會對整個市場產生不利影響。但在馬蔚華看來，上市銀行不是過多了，而是太少了。
銀行上市前一般都要經過脫胎換骨，需要通過層層審批，管理方面也要達到一定標準，上市后還要接受多種約束，除了利益相關者和大小股東的監督，還要接受銀監會、證監會的雙重監管。此外，還有會計師事務所、律師事務所等若干中介機構的監督。所以，經營處事方面會非常低調。
馬蔚華表示，“商業銀行和資本市場是互為消長、密切相關的。商業銀行離不開資本市場，資本市場也離不開商業銀行。作為商業銀行，我們必須時刻關注資本市場的發展。”
除法：除差距，創新領跑
在非洲，每天早上醒來的時候，羚羊知道自己必須跑過最快的獅子，否則就有被吃掉的危險；而獅子知道自己必須追上跑得最慢的羚羊，否則就會被餓死。不管你是獅子還是羚羊，為了生存，每當太陽升起時，你必須開始奔跑。
出身決定思想。招商銀行的出身與其他商業銀行有所不同，非政府背景，從一開始就被扔到了市場大潮里，賦予自己勇于創新的基因和魄力，更懂得奔跑的意義，懂得距離的重要性。為了縮小與國有商業銀行和外資銀行的差距，招商銀行始終都在堅守著自主創新的理念。
如果將產品創新能力作為企業核心競爭力的話，馬蔚華一定會建議你去看一本《世界是平的》的書。“在‘世界是平的’前提下，企業核心競爭力變得越來越簡短，競爭力如果來自于產品，競爭對手很快就可以學去。所以，以產品創新能力做核心競爭力越來越靠不住了。真正的核心競爭力應該是能夠使一個企業不斷創新，去市場拼搏的機制和動力。”
馬蔚華給企業核心競爭力的定義是種學不去的軟文化。“比如招商銀行的服務，我們從一出生就沒有政府扶持，只有自己到市場上去競爭才能獲得生存。這種情況下，必須比別人做得好才能吸引客戶，有生存的基本條件。沒有服務和創新，招商銀行就死了，這就是創新文化。”看來，馬蔚華認為，創新的市場感覺是逼出來的。
的確，其他商業銀行，都需要政府剝離大量的不良資產，而招商銀行的不良資產只能靠自身的利潤去對沖。出現一分錢不良資產就要減少一分錢的利潤，影響員工和股東的利益。所以，從員工到股東，誰也不愿意把自己的利潤拱手讓給不良資產，招商銀行自上而下都自覺防范，形成了獨有的風險防范文化。
在馬蔚華看來，銀行的競爭可以分為三個階段，國內銀行最初的內部競爭是1G時代的競爭。這個時期，一杯咖啡加一個笑臉式的文明服務就能贏來客戶好評。2G時代是銀行卡等產品的競爭。3G時代則是品牌、服務的競爭，這其實也是零售銀行核心競爭力所在。馬蔚華認為，這個時代已經來臨，他已經不滿足于招商銀行僅限于產品創新。
忙里偷閑的時尚生活
每天早上8點25分，馬蔚華都會準時出現在招商銀行大廈的電梯口，和大家一起等電梯，然后到自己在四十八層的辦公室。
銀行高管總是給人一種冷冰冰的感覺。但在員工眼中，馬蔚華是個待人親切，處事細膩，目光長遠的長者，尤其是他對員工的關心，細致到吃、穿、用、住、行各個方面。
招行的工作人員給記者講了這樣一件事情：不久前，招行有個員工結婚辦喜事，消息傳到馬蔚華的耳朵里，他非常感興趣地說，“我也去”。就這樣，在沒有任何征兆的情況下，馬蔚華出現在了婚慶典禮現場，該舉動把主持人嚇了一跳，因為他第一次主持企業“一把手”參加員工的婚禮。馬蔚華在不經意間給員工送去了一份大禮。
馬蔚華是個鐵人，他的工作時間是從早上8點30分到夜里11點，更沒有自己的節假日。馬蔚華每到一個地方都要做幾件“規定”的事情，首先就是拜訪大客戶，做市場營銷，平時解決不了的問題順路解決一下。第二就是員工見面會，因為很多員工很難見到他，中層管理干部講企業文化很容易變味，馬蔚華還是不放心，頗有些事必躬親。三是請中層干部吃飯，交流管理經驗。
“我們出差都是很累的。”雖然很辛苦，但馬蔚華很少需要秘書同他一起出差，這也是招行的特色，效率高，一個人能做的事不會安排兩個人去做。曾經有個記者想記錄“馬蔚華的一天”，結果只跟了一半就累得坐飛機回家了。
就是這樣一個工作狂，在員工心中卻是個時尚的人。
有次馬蔚華和員工一起去看演出，有個節目將《跑馬溜溜的山上》這首歌改編成了搖滾風格，沒想到馬蔚華非常喜歡，很容易就接受了。
馬蔚華喜歡看各種信息，他知道郭德綱是誰，知道黃健翔的近況，甚至清楚明星的一些花邊新聞。這并非馬蔚華“八卦”，因為這也是他的工作需要。馬蔚華是個走到哪兒就將產品推銷到哪兒的“公關行長”，而銀行產品接觸的是各個領域的群體，只有廣泛了解各種信息才能與客戶產生更多共鳴。
馬蔚華的細膩也是大家有目共睹的。新開設的營業廳，每個細節他都要一一過目，花怎么擺，系統怎么用，空間設計是不是人性化，有沒有一些小創新，等等。
采訪即將結束，馬蔚華一再地看桌子上的手機，他無奈地告訴記者，“晚上還有一個應酬，是我請人家吃飯，所以不能遲到。”記者得知，馬蔚華的胃病這幾天又犯了，再次向他的超時工作提出了抗議。
采訪札記
采訪結束后，記者買了一本馬蔚華推薦的書《世界是平的》。書中有一句話：“父母勸孩子乖乖把飯吃完，因為中國和印度的小孩正在挨餓。他們讓孩子乖乖做完作業，因為中國和印度的小孩正等著搶你的飯碗。”
對于馬蔚華來講，“世界是平的”更多預示著發達的信息化，他覺得每個人的知識都是短缺的，因此，只要有時間他就會去網上瀏覽新聞。“只有不斷認識這個社會，才能不斷推出適應需求的產品。”馬蔚華的目的非常明確。
