企業想實現跨越式發展，良好的財技運用必不可少，中國溢價為其提供了環境基礎。

　　中港兩地股市的中資公司股價節節攀升，不論目前股價是否過度高估，事實是，美、歐、日等發達國家和地區經濟平穩，新興市場中，中國是最具快速發展基礎和潛力的�？梢灶A期，“中國概念”的熱潮還將持續相當長的一段時期，中國企業利用這個難得的機遇發展壯大正當其時。香港市場上的一些跨國公司，如匯豐銀行以及“長和系”依托資本的成長之路值得我們借鑒。

　　出神入化的財技運用

　　匯豐銀行從一家區域性銀行，發展到今天全球數一數二的綜合性商業銀行，其高速成長期只不過短短的二十年。

　　匯豐銀行崛起的契機源于1986年英國金融業大改革。當時，英國政府在“鐵娘子”撒切爾夫人的領導下實行金融行業的全面開放。匯豐銀行于是在1987年收購英國米特蘭銀行14.9%的股份，并于1992年將其全面收購和私有化。此舉成為當時最大宗的銀行并購活動。1999年，匯豐銀行以103億美元的總價買入紐約共和銀行以及其姐妹銀行Safra Republic Holdings.2000年，匯豐銀行再以110億歐元的高價收購法國商業信貸銀行。2003年，匯豐銀行以148億美元購入美國家庭國際銀行，實現了亞洲、歐洲、美洲三足鼎立的戰略部署。

　　在這些并購案中，匯豐銀行并沒有支付大量現金，而是通過配發新股和債券作為支付代價。匯豐以這樣的市價發行新股，其溢價會增厚股東資產，從而有條件擴展信貸業務。

　　無獨有偶。李嘉誠旗下的“長和系”發展初期也是在股市大漲時集資，市道低迷時收購廉價資產，繼而建立起一個商業王國。

　　令人眼花繚亂的是“長和系”于1997年股市高峰時的一次資產大重組。重組之前，“長和系”旗下的上市公司分別是長江實業、和記黃埔、長江基建和港燈集團。長實持有和黃45%、長基71%的股權，和黃持有港燈34%、長建4%的股權。按照重組計劃，通過互發新股和換股，“長和系”的控股結構變的更簡單：長實控股和黃50.17%，和黃持有長基84.65%、港燈24.99%的股權，而長基則持有港燈50.01%的股權。

　　表面上看，這次重組的目的是“長和系”旗下資產重組，理順管理結構。實際上，更大的好處在于，通過換股達到資產價值重估的目的。由于股市正旺，“長和系”旗下各公司所發行用于交換的新股以市價作定價基準，無形中把“長和系”整體估值提高。重組后，“長和系”的市值從730億港元暴增至1540億港元。集團不但取得了不菲的特殊收益（賬面上），更重要的是，融資的實力也水漲船高，融資成本下降，為其以后大肆收購世界各地港口資產，甚至后來發展電信業打下堅實基礎。

　　財技運用需要注重時機把握

　　很明顯，匯豐銀行和“長和系”運用財技需要股價的長期支持，否則，在大量新股投入市場的情況下，如果股價大跌，就達不到低成本融資的目的。香港股票市場上不乏用心不良、通過財務手段坑害和蒙騙小股東的公司，但往往是曇花一現，甚至落入法網。匯豐銀行和“長和系”能夠成為香港市場上的長青藍籌，是因為它們通過準確的時機選擇，輔以財技應用，實實在在地為股東帶來利益，從而取得投資者地支持，然后在良性循環下滾動發展。

　　再以匯豐收購美國家庭國際銀行為例。后者以消費者信貸為主業，資金來源主要依賴銀行同業拆借。2000年的高科技泡沫破裂后，其業務狀況惡化，消費者信貸呆壞賬急劇上升，導致銀行提高其借貸利率，由此而陷入惡性循環的困境。而匯豐銀行的強項正是其強大的吸存能力。亞洲區的顧客儲蓄率比較高，匯豐銀行正好以這些廉價的資金彌補美國家庭國際銀行的不足。正是看到了協同效應的好處，匯豐銀行抓緊時機，以看似昂貴的3倍市凈率的代價收購美國家庭國際銀行，當然，是以發行新股支付。事實證明，匯豐收購美國家庭國際銀行之后，后者的經營業績迅速好轉，至今已經為雙方股東帶來可觀的收益。

　　和記黃埔“千億賣橙”（出售ORANGE電信公司）一役，為“長和系”的股東賺得盤盈缽滿，其財技的應用可謂是“嘆為觀止”。其后，電信盈科“蛇吞象”，把香港電信公司一舉納入囊中，也應歸功于“長和系”以往的卓越財技。

　　壟斷溢價考驗國企財技

　　目前的經濟大環境，包括國內經濟發展處于上升周期、人民幣升值預期等因素，對大型國有企業，特別是銀行來說是整體利好。而且，國有大銀行飽受追捧，有一個更重要的原因就是“資源壟斷”。這一點與其他大型國企，例如中石化、中石油、中國鋁業等受追捧的原因別無二致，只不過，國有商業銀行壟斷的是網點和客戶資源。也就是說，在現階段，這些國有企業的股價更多地反映了“壟斷溢價”，而并非是投資者對某一特定企業的核心競爭力的認同。

　　隨著中國市場日益開放并融入到全球經濟中，這些壟斷優勢必然不可持續，國家對個別企業的重點傾斜政策將會成為過去。即便是“主場作戰”，國企也將面臨越來越大的壓力。因此，國企需要抓緊時機，通過創造性的財技應用，更有效率地使“壟斷溢價”達到“四兩撥千斤”的效果。

　　“中國概念”方興未艾，國企有望借這個千載難逢的機會脫胎換骨，以回報民眾為“壟斷溢價”而付出的代價。但“壟斷溢價”也應通過制度改進，盡快轉變為“管理溢價”，才可以保證持續發展。這里有兩點值得探討：

　　企業經營需要在商言商。上市公司的經營目標就是使股東資產實現增值，帶來投資回報。在依法經營的前提下，公司不應該承擔額外的社會責任。公司的經營也不應該依賴國家政策的傾斜，經營業績的提高應該以核心競爭力為依托。換言之，國企的角色定位必須明確，否則，即使公司盈利增長了也沒有說服力，股價經常大幅波動，不利于財技的應用。

　　例如，中石化是一家基本素質比較出色的公司，但因為影響公司盈利的一大因素——成品油定價機制存在著很大的不確定性，投資者無法判斷公司的實際經營能力。其結果就是給股價打上一個“風險折扣”。如果中石化不能擺脫這種“官商不分”的角色，或許會錯失時機，造成某種意義上的“國有資產流失”。相反，如果國企通過盈利增長、為國家財政收入多作貢獻，以這樣的方式回饋社會，不是更合理嗎？

　　核心管理團隊需要穩定性。招商銀行的H股股價長期保持著對A股的溢價，部分原因，是其管理團隊的國際知名度高，保持高素質的經營管理，公司不會因為外在因素而導致管理核心的流失。因此，投資者放心地投下信任票。

　　無可否認，在核心競爭力的構成中，人才因素是最重要的。對于一家成功企業而言，核心管理層應該在一段時期保持穩定，并且有明確的考核和激勵目標，才能使投資者準確衡量其績效，監督和促進其改進。也只有這樣，才能贏得投資者的信賴和支持，通過良好的管理和財技運用，實現溢價。