IT企業之間表面上是技術、產品、人才的競爭，實質上是知識產權的競爭，而知識管理正是知識產權競爭中的重要砝碼。

　　2006年是“十一五”開局之年，“提高自主創新能力”是“十一五”一項重要任務，是黨的十六大作出的重要戰略決策。在這樣的背景下，越來越多的中國企業開始關注知識管理建設。

　　其實，“知識管理”這個概念在上世紀90年代已被引入中國，主要應用于IT產業。但是，知識管理目前還沒有在業內形成太大氣候。聯想、惠普中國等IT企業也曾進行過知識管理方面的嘗試，但最終都半途而廢。在眾多實行知識管理的IT企業中，浪潮集團通過摸索和實踐，取得了一些成功經驗，提升了企業整體管理能力。為了更詳盡了解相關情況，《新財經》對浪潮集團董事長孫丕恕進行了專訪。

　　知識管理集聚所有員工的智慧

　　采訪孫丕恕的前一天，浪潮剛剛完成了一次高層人士變動：原集團總裁兼CEO孫丕恕讓出總裁位置，出任浪潮集團董事長兼CEO，原董事長王愛先因年齡原因退休，總裁職務由浪潮集團副董事長辛衛華接掌。

　　半年前記者采訪孫丕恕時，他就有退休的想法。但孫丕恕笑稱，那是他50歲才會考慮的問題。“若非身體原因，一定會在一線堅持下去。”據浪潮內部人士透露，“孫總此次退居二線，的確與身體狀況有關，除參與重大決策外，孫總不再參與具體管理工作。但他未來仍會主抓兩方面的工作：一是海外業務，包括浪潮與微軟的合作；二是代表浪潮集團形象。”這也應了孫丕恕曾經對記者說過的“退銜不退崗”。

　　提到知識管理，孫丕恕的“閘門”就關不上。在他看來，知識管理是一種通過掌握、捕捉、共享和使用組織的知識資產，進行評估和利用，以此強化組織力量的經營活動。“對于IT企業來說，每一個員工以及他們所掌握的知識、技能、方法，包括企業的經營理念、研發經驗、成功案例以及在此基礎上形成的通用產品或解決方案，都是企業最寶貴的資產。企業對這些知識資產進行梳理和系統化，通過共享、使用和擴大再生產，可以不斷創造企業的附加價值，提升企業的核心競爭力。”

　　提升IT企業核心競爭力最重要的環節，就是實現從傳統信息化系統建設模式到知識化系統的演變，而這種演變的核心方法論正是知識管理。與質量管理ISO9000、流程管理BPM一樣，知識管理給企業日常管理工作帶來了新的理念和方法，也給信息化系統建設帶來了新的設計機制和運作要求。

　　IT產業是典型的知識密集型產業，智力資本一般占企業總資本的75％以上，知識決定著企業的競爭能力，是企業迅速應對產業變化的源泉。IT企業之間表面上是技術、產品、人才的競爭，實質上是知識產權的競爭，而知識管理正是知識產權競爭中的重要砝碼。對于高科技企業來說，由員工創造并存放于他們的頭腦中的知識資產是最重要的資產，如果這些知識資產沒有被及時歸納和總結，一旦員工離職，這些核心的資產立即不復存在；企業的知識經過保存和使用，可以迅速轉化為企業的競爭優勢和核心競爭力；知識管理的目標是知識和經驗的效益最大化，有效的知識管理，將為IT企業提升各個業務領域和方向的業務價值，使其成為創新的基礎和支撐力，加速技術、管理、服務的創新，進而提高客戶價值。

　　讓知識管理“落地”才能發揮作用

　　盡管越來越多的企業認識到知識資產的重要性，但大多數企業在管理知識資產時卻顯得茫然。在解決員工大腦中知識和經驗流失而造成的組織失憶，技術研發擺脫“重復發明輪子”的窘境，成功模式不斷地快速復制等方面，并不是提出個知識管理的口號就能做到的。

　　緣何如此？孫丕恕將其歸結為兩個原因。首先，盡管國外已經有很多成熟的知識管理模式，但由于中國的特殊國情，國外的知識管理方案往往水土不服。目前，國外的成熟經驗如何與中國企業經營實際相結合，還沒有比較成型的方案。其次，雖然越來越多的專家、學者認識到知識管理的重要性，但更多停留在理論層面，能夠提供直接應用于企業發展建設的寥寥無幾。

　　紙上談兵的知識管理無異于畫餅充饑，那么，浪潮又是如何做的呢？

　　孫丕恕介紹，經過幾年的實踐，浪潮已經建立了一整套知識管理實施方案，并將其應用于實際，效果斐然。首先，浪潮在集團專門設立了首席知識官，全權負責集團知識管理體系建設；其次，在企業文化體系構建中重視、鼓勵知識的積累和傳承，并采取一定的激勵措施推進知識體系的建設；最后，浪潮還自主開發了浪潮綜合知識管理平臺，通過系統提供的文檔管理、知識地圖、專家地圖、協作空間、全文檢索、六步法導引等功能，實現了企業知識由數據、信息到經驗、知識的“全生命周期”管理，能夠對大量一般知識，包括隱性知識進行集中管理和多維度分類。

　　知識管理最終需要與企業的經營成果掛鉤。沒有經過企業經營成果檢驗的知識管理方法是靠不住的。浪潮員工的集體智力在知識管理平臺中碰撞出了火花，在對平臺中的智力成果進行挖掘后，浪潮創造性地提出了“631X”模型，“X”就是國際化的交流合作。今年，浪潮以“631X”模型為基礎，提出了“ERP工業標準”，該標準已在醫藥、化工等行業獲得良好反饋。實踐證明，“631X”模型有助于推進行業ERP（企業資源規劃系統）的產品化、健康化，在滿足客戶需求的前提下提高產品成熟度、易用性以及快速交付能力。

　　實施員工雙向激勵是關鍵

　　知識管理積累的是員工的知識和經驗，避免了員工離職給企業帶來的損失。然而，如何讓員工心甘情愿地將知識送到企業的知識庫里？

　　激勵制度是實現有效知識管理的關鍵。聯想等企業之所有沒有在知識管理中嘗到甜頭，很重要的原因就是沒有建立完善的激勵制度，浪潮吸取了這方面的教訓。用孫丕恕的話講就是，“員工歸檔一個知識，我就給他一個獎勵，或者提升他的職務，知識貢獻與員工績效是掛鉤的。”

　　IT行業與其他行業不同，很多程序化內容不是每個人都可以看懂的。因此，浪潮除了給予積累知識的人以獎勵，還提倡給予應用庫里知識的員工獎勵。如此一來，浪潮不但對庫里知識的可操作性進行了驗證，還可以在應用過程中發現問題、解決問題，甚至在原有基礎之上進行創新。如此運作，知識管理變活了，形成了積累知識、應用知識、再加工、再創新、再歸檔的良性循環。

　　浪潮的這種模式讓記者想起微軟和IBM的知識管理。對員工的激勵機制就是微軟提出的“潛力無限”，IBM管這叫“知識激勵”。無論“潛力無限”，還是“知識激勵”，都是以人為主體，通過完整的激勵機制將員工的潛力變為動力。

　　眾多企業跟風進行知識管理的時候，仍需要保持清醒的頭腦。畢竟，知識管理不是萬事皆靈的良藥，只是一種由事物管理轉變為思維管理的管理方式。每個企業的性質和所處境況不同，因此，知識管理執行的時間以及實施的方法，包括最終的結果都會有所區別。比如，聯想和惠普中國在知識管理上的失敗便各有原因，一個是由于內部機制的不完善，另外一個則是照搬總部的知識管理體系，未考慮中國國情。