如果當時張朝陽堅持下去，也許搜狐早已打破平庸，也許“百度神話”亦沒有出現的機會。可是過分謹慎使張朝陽沒有承受住作為先行者的壓力。

　　倘若把時間調回到幾年前，拿一份名為“互聯網是什么”的問卷走在街頭，相信得到的答案不外乎新浪、網易或搜狐——曾幾何時，三大門戶網站就是大多數人心目中“互聯網”的代名詞。

　　2007年1月10日，中國互聯網協會的《INTERNET GUIDE 2007中國互聯網調查報告》出爐，門戶網站的座次再度排定。傳統門戶老大新浪的用戶年達到率居高達55.53%，名列第一，網易以51.31%位居次席。令人大跌眼鏡的是，騰訊以48.02%的用戶年達到率擠進了前三，而老牌門戶網站搜狐竟跌出三甲。

　　過去一年中，搜狐幾乎是國內門戶中對內容資源投入最高的公司。除重金取得2006年世界杯視頻版權外，還成為NBA.com/China官方合作伙伴。更早之前的2005年11月，搜狐同樣以不菲的價格成為2008年北京奧運會贊助商。細細數來，一年多來的大型體育賽事資源幾乎都被搜狐壟斷，然而，結果卻是其在門戶領域的競爭中不進反退。問題到底出在哪里？

　　執行力偏低，吃力不討好

　　如今的搜狐越來越讓人看不清核心產品到底是什么了。在網民已經養成看新聞去新浪，玩社區去網易，搜索用百度的習慣之后，去搜狐能得到什么？搜狐的品牌代表了什么？恐怕沒人能說得清楚。反倒是一次次的并購，稀釋了搜狐的品牌價值。這應驗了管理學上那句老話：一個企業可以做的事情很多，但能做的事只有一樣。

　　搜狐在排名上的倒退，與前幾年瘋狂擴張卻又消化不良有著密切關系。幾年來，搜狐一直通過并購一些網站擴大自身實力，希望達到跳躍式發展目的。但大規模并購卻導致戰線拉得過長，分身乏術，這讓搜狐處處受敵，雖有五指，難握成拳。搜狐的吃力不討好驗證了事物的兩面性，資源也是雙刃劍，如果到手了卻不知道該怎么用，資源也會變為刺傷自己的利器。其實，搜狐“自己做不起來就并購別人”的做法，在業界一直飽受質疑。

　　另外，搜狐的執行力問題也加速了它的衰落。2006年第一季度，搜狐的廣告收入達到2010萬美元，僅比新浪少210萬美元，這幾乎是搜狐取得的與新浪最接近的成績。然而僅僅一個季度之后，搜狐與新浪的廣告收入差距拉大到670萬美元。三個月的時間幾乎來不及發生什么大事情，唯一的解釋，便是搜狐的執行力出了問題。

　　不僅是銷售部門，搜狐內容部門執行不力的問題實際上早已開始凸顯。自從前任總編輯李善友離職后，搜狐編輯部門的執行力就一直問題重重。這使得身為董事局主席的張朝陽不得不在去年底宣布，親自擔任搜狐總編輯。一個可以對比內容部門執行力的事件是，新浪先后憑借自己的影響力獲得了國際米蘭和切爾西的官方資源，這與搜狐重金購買資源的做法形成鮮明反差。用影響力談資源和花重金買資源完全是兩種不同的競爭方式。而這兩種方式在本質上不是做事方法的不同，而是執行力的不同。

　　多元化缺乏盈利模式支撐

　　“沒有特色的門戶是危險的”。由于慣性，失去特色的搜狐雖然暫時保持了較高的訪問量，但搜索網、房產網、汽車網、游戲網等專業化網站的不斷涌現，對搜狐這個傳統門戶網站構成了嚴重威脅。

　　張朝陽一直在刻意打造一個互聯網航母，他稱之為“矩陣網絡結構”。他公開提出，搜狐要在全球范圍內謀求“德智體”全面發展，在“五項全能”的前提下突出特色，也就是“均衡發展、重點突破”。現在看來，均衡發展戰略是危險的，堅持突出核心業務對門戶網站來說至關重要。

　　搜狐業績的衰退很大程度上緣于張朝陽害怕創新，勇于“追隨”的性格。也許在Google、百度如日中天的今天，很多人已經不記得中國搜索事業的先行者是誰了——是搜狐。1998年2月，當搜狐仿照雅虎的模式，推出國內首家大型中文分類搜索引擎時，其“出門靠地圖，上網找搜狐”的口號曾喊遍中國。當時，互聯網搜索的老大Google還未正式成立，百度更是蹤影全無。

　　如果當時張朝陽堅持下去，也許搜狐早已打破平庸，也許“百度神話”亦沒有出現的機會。可是，過分謹慎使張朝陽沒有承受住作為先行者的壓力。新浪的崛起并迅速超越搜狐，使他開始懷疑自己當初的構想，終于放棄了搜索事業，做了新浪的追隨者。這是搜狐過渡到“大而全”策略的分水嶺，也決定了搜狐終將走向衰退。不斷地瞻前顧后，使搜狐始終沒有找準定位，除賴以生存的廣告和與其他網站同質化的無線增值服務外，它的多元化總是缺乏必要的盈利模式作為支撐。

　　“市場追隨者”是錯誤的定位

　　在互聯網發展早期，用戶對網絡還很陌生，需要借助新浪、搜狐這些“門”尋找想去的網站或是想要的資訊。如今，互聯網業的一個重大變化是門戶網站已經改變了最初的定義。大多數互聯網用戶已經成熟，他們已經無須門戶的幫助和指引，就可以直接登陸想要去的網站，或是通過搜索引擎尋找自己所需的資訊。門戶網站需要重新定位其存在價值。

　　搜狐的“矩陣”模式頗遭詬病。其實，通過資本運作并購并沒有什么問題，但并購不是目的，關鍵是并購之后的整合。現在，搜狐通過并購擁有ChinaRen、17173、焦點房地產、 GoodFeel、Go2map等多家網站，再加上自創的搜狗，涵蓋了內容、社區、游戲、房產、無線、地圖、搜索等諸多業務，確實陣容很大，除即時通訊外，幾乎能滿足普通網民的所有需求，而且這些業務也都具有相當的潛力。從這個意義上講，搜狐的價值或許真如張朝陽所說，被再次低估了。但搜狐確實沒有把這些業務整合到最佳狀態。

　　搜狐當下首要的戰略課題在于如何重新定位“門戶網站”，并擺脫新浪的陰影，獲得屬于自己的發展空間，而不是在一個早已大兵云集的戰場中再辟第二條戰線。兩塊銀牌相加換不到一塊金牌，兩個平庸品牌相加也不會得到一個強勢品牌。相反，多頭出擊只會加速搜狐整體的平庸化。

　　有人說過這樣一句話：錢可以買到房子但買不到家。同樣，在競爭異常激烈的IT業，錢可以買到獨家卻買不到執行力；可以買到體力卻買不到能力；可以買到資源卻買不到影響力。

　　互聯網的發展明里是資源的較量，暗里是內容質量的較量。試圖復制別人的成功模式來超越對手很難。其實復制、效仿本就承認已經輸人一籌。人們喜愛和贊美的永遠是西施，東施效顰只會惹人嘲笑。