孫大午嘗試著用民主選舉方式，解決家族企業的傳承難題。這種嘗試和摸索，或許并非完全科學，但卻不失為家族企業管理模式的一種改變。
2003年“孫大午事件”之后，孫大午將河北大午農牧集團董事長的職位讓給了二弟孫二午。他現在的身份是集團監事長。身份的變化使他得以從煩瑣的日常工作中抽身出來，更多地思考私營企業的傳承問題。
2006年12月16日，記者有幸參加了大午集團實施“私企立憲制”以來的第二屆董事會選舉，目睹了選舉全過程。這也是第一次實質意義上的選舉，之所以這樣說，是因為第一屆選舉是過渡性的，15名董事均由孫大午提名推薦，算不上真刀真槍的選舉。第二屆董事會選舉有了實質性改變，候選人不再由提名產生，而是在企業內進行海選。海選結束后，已經涌現出幾匹“黑馬”。正式選舉采取差額選舉，競聘上崗方式。在選舉中，幾位年輕董事的當選不僅令人意外，甚至連他們自己也有些不敢相信。
員工直接選舉企業高層領導
大午集團“私企立憲制”的基本內容是：集團設立“三會”，即監事會、董事會和理事會。監事會主要由家族成員組成，對董事會、理事會進行監督，但無決策權，也沒有任免董事長、總經理的權力；董事會由企業內部選舉產生，行使企業投資等事宜的決策權，但無權干涉具體經營；理事會由集團內各分公司一把手組成，執行董事會決議，行使具體經營權。
這是記者第一次參加這樣的選舉大會，參會人員都是企業員工，他們精神飽滿，看起來對選舉頗為上心。
記者注意到，孫大午雖然讓出了董事長的位子，但主席臺上的六個人中，他依然坐在正中間，而作為董事長的孫二午則坐在最外邊。很明顯，主持大局的依然是孫大午。
選舉前，在辦公室主任劉國英指揮下，所有與會人員合唱了兩首歌，《做一個勤懇實在的大午人》和《團結就是力量》。雖然沒有音樂伴奏，也沒有舞臺效果，但500多名到會員工卻唱得十分認真，現場氣氛格外真實、莊重。
接下來的競選演講給記者的印象非常深刻，每個候選人都以沒有過多修飾的言語表達著自己的心聲。看得出，很多候選人的演講經驗并不豐富，說到緊張的時候，臺下聽眾會“扯著嗓子”給上幾句鼓勵的話。這里絕對沒有嘲諷的意思，樸實的員工是用他們最原始的方式，來排解候選人的緊張情緒。
近四個小時的演講，500多名員工沒有一人離場。
在大午集團工作三年以上，具有選舉和被選舉資格的職工及干部共510人，孫大午的長子、28歲的孫萌就是其中一個。他以大午中學副校長的身份競選，并最終以425票的第二高票當選董事。據孫大午說，這個結果是他沒有料到的。
孫大午覺得，在不記名投票情況下，年輕的兒子可以獲得這樣的票數，說明他還是受員工擁護的。但他也清楚，企業創始人兒子的身份，也給孫萌的當選或多或少增加了砝碼。
除孫萌的高票當選出乎孫大午意料外，領導班子看重的幾個候選人紛紛落選，甚至出現了高層給票最多的人選，員工票數卻最低，高層給票最少的，員工反而給了高票的現象。
在本企業中培養員工子女
大午集團的選舉讓記者想起了一件事。在央視剛剛結束的《贏在中國》總決賽中，選手周宇和宋文明爭奪冠軍。大多數公眾站在了周宇一邊，認為他是個極具感染力的怪才。但是，現場的企業家評委卻一致將選票投給了宋文明，認為宋文明是個天才。
這個事例說明，處在不同層面，考慮和觀察事物的角度就不一樣。有時候，群眾的眼睛或許未必是雪亮的。企業管理者審視人才的角度與普通員工存在著不小的差異。在企業中實行民主選舉是新鮮的，但有時候選舉結果卻未必是正確的。
對于企業來說，選出能干的人遠比選出厚道的人更重要。民主選舉很有可能會費了半天勁，選出的是個“老好人”。
孫萌對此也表示了一定認同，但他認為選出“老好人”的可能性不大。“這種可能有，不過幾率很小。大部分選舉人都清楚企業的情況，有些老董事人緣很好，但能力有限，落選在情理之中。”
孫大午也認為，民主選舉雖然仍有瑕疵，但到目前為止，他對結果還算滿意。
記者在與孫萌的閑聊中得知，大午集團一直鼓勵干部子女到自己的企業工作，董事會的觀點是：自己的子女不培養去培養誰？企業培養自己的子女更有利于他們的成長。
對這種“子承父業”的模式，大午集團內部也曾意見不一，但孫大午一直堅持“自己的孩子自己帶”。
在采訪中，孫大午給記者的印象是剛直不阿、粗獷豪邁，但同天下所有父母一樣，他對子女同樣寵愛。他認為，“用親情帶孩子是帶不出來的，希望兒子可以在競爭中成長，創造自己的價值。”
孫萌的弟弟孫碩是個性格內向的人，用孫萌的話講，“如果將弟弟扔到社會上，根本沒有人會主動去培養他，他也不會很快成熟起來，但大午集團給他提供了機會。”剛剛大學畢業兩年的孫碩現在集團監事會任職，這次選舉，他負責監督唱票。
雖然大午集團為員工子女提供了施展才華的舞臺，但在一個采用現代化管理的企業中，企業內部要職由眾多員工子女掌控時，管理中或多或少會出現“人情關”，這也是家族企業的“通病”。
對于企業來講，員工的血脈關系鞏固了對企業的忠誠，但同樣減少了新鮮血液的流入。在企業中，有能力的員工子女是價值，缺乏能力的則是包袱。
孫大午推行的“私企立憲制”開了國內外家族企業管理之先河，所有權、經營權和監督權的“三權分立”也體現了他的創新精神。這是中國家族企業解決傳承問題的一種改良。這種改良是否科學？其最終結果能否如孫大午所愿，甚至成為其他家族企業可以效仿的模式？一切還有待時間檢驗。
大午集團在競爭中傳承
企業的傳承一直是中國民營企業面臨的難題。大多數已經做大的民營企業都起步于20世紀80年代的改革開放初期，如今，傳承問題已經被這些企業提到了議事日程。
孫大午的長子孫萌是個憨厚真誠的小伙子。2001年大學畢業后，原準備到澳大利亞深造，但由于大午集團集資事件的發生，導致出國計劃擱置。2004年，孫萌在大午集團干了一年的董事長，最終由于“能力有限”而“下課”，轉做大午學校的副校長。
管人、識人是企業家的一項重要工作。在制定企業戰略、創建企業文化方面，孫萌自知還有待提高。對于父親一手創建的“私企立憲制”，孫萌表示支持。他繼承了父親太多的思想和理念，“我父親一直倡導無為的理念，我們不求企業發展有多塊，但求穩定。”
孫大午在很多場合都提到過“建設一個桃花源，建成一個小城鎮，企業不追求效率，而是追求穩定”的企業發展觀。在21世紀的今天，企業間的競爭已經越來越激烈，尤其是中國加入世貿組織以后，進口農產品對中國市場的威脅越來越大。大午集團作為一個以經營農產品為主的民營企業，在這種市場情況下想建立一個世外桃源，或許并非易事。重視人才，不遺余力地在企業內部挖掘人才，是孫大午保證企業健康發展的“撒手锏”。
孫萌向記者敘述了父親曾經跟他說過的一句話，“企業不是沒有競爭，只要咱們國家有吃雞蛋的，剩下的唯一一家農產品企業就是大午集團。” “私企立憲制”就是孫大午完善企業管理制度，促進企業長久發展的一個重大決策。
在選舉大會唱票間隙，記者問坐在旁邊的一位中年女員工如何看待這次選舉。她很大方地告訴記者，“這個方法好，我們覺得誰能干就選誰”。她的話音剛落，坐在附近的幾個員工紛紛湊過來表示贊成。她們說：幾十家子公司透明的業績，就是她們的評選依據。
企業的民主是什么？孫大午很感慨：民主就是讓你看到意想不到的事情。企業的民主作為一種管理手段，既不完全可靠，也不可怕，但往往出人意料。有“企業憲法”作為制度保障，當選的人即使做不了“好事”，也做不了“壞事”，只能在當時當地，做最恰如其分的事。
企業搞民主選舉是一件復雜的事情。孫大午很清楚，他或許不能保證把最好的人才都選出來，但能夠保證最差的人不會當選。
記者印象：
孫大午的兩次感動
在董事選舉過程中，候選董事競選演說是個重要環節。當眾多候選干部動情地憶成績、表決心、唱未來的時候，孫大午的眼圈有些紅了。為了掩飾這份感動，他緊閉雙唇，用力鼓掌。會后，記者的猜測得到了驗證。孫大午不好意思地說，“原來員工內心深處對企業這么有感情，而且感情這么深，我很感動。”
在選舉后舉行的宴會上，孫萌對記者說：“我小時候很怕打針，爸爸就拿針頭先往自己身上扎，用這種方式鼓勵我；我大學畢業后，爸爸將我安排到董事長的位子，但我沒能達到爸爸的要求退了下來；這次高票當選董事，也完全是仰賴父親的余蔭。”說到這，孫萌有些哽咽。他穩定了一下情緒，站起身將酒杯恭敬地舉到孫大午面前說，“爸爸，我一定會憑自己的本事登上董事長的位子，不會辜負您。”聽了這話，孫大午禁不住哭了。他起身舉杯，對孫萌大聲說，“好兒子！爸爸相信你。”
男兒有淚不輕彈，孫大午欣慰于孫萌的成長和清醒，兒子能夠理解父親的一片苦心，一切都值了。
有限的私企民主立憲
河北徐水大午集團民主選舉董事會成員以及董事長和總經理的做法，是一個很好的企業實踐，既活躍了企業的民主生活，又選出了更好的企業管理者。如果我國各地區的民營企業和私營企業都能這樣做，便是我國企業文化和企業制度的一大進步。
但是，在當前我國大的政治氛圍中，企業民主化的程度是有限的。改革開放后，農村的鄉鎮企業最后大多數演變成“莊主企業”和“地主企業”。這種企業在所有制上就是家族所有制，產權由經營者家族所有。產權所有的形式改變了，但權力模式的核心沒有改變。
在這種政治模式和經濟模式下，大午集團所搞的民主選舉也跳不出家族制的圈子，大午集團也轉變不成公眾企業。這次選舉的結果就是很好的例子，孫大午28歲的兒子孫萌高票當選董事。
如果當前我國的民企職工大會能起到削弱家族制影響的作用，我國的企業文化才可稱得上是真正的民主進步。但很多民營企業現在根本就沒有職工代表大會，更沒有選舉之類的活動。相比之下，大午集團的這次選舉難能可貴。應當說，這是值得贊揚的一次大會，但又遠遠不夠。
按理說，讓我評論大午集團有點難，因為我與孫大午是好朋友。我希望孫先生日后能有更多的高明之舉。
