——山西煤炭進出口集團公司財務管理創新

　　資金管理模式分為集權模式和分權模式，但集團企業應主要采用集權模式的資金集中管理方式。本文以山西煤炭進出口集團公司的財務管理創新為例，探討集團企業資金集中管理的模式，以供研究、借鑒。

　　何謂資金管理？“資金”就是企業在生產過程中的資金運動及其所體現的經濟關系：“管理”是為實現目標所進行的最有效與最經濟的活動，是對行動的反映、計劃、組織、控制、監督和調節。因此，“資金管理”，就是依據國家的政策和法律，根據資金運動的特點和規律性，有效地組織企業的資金運動，正確地處理相應的資金關系。

　　資金是一個企業從事生產經營的“血液”，其運營不僅涉及企業生產經營活動的方方面面，還與企業的管理水平和經濟效益密切相關。資金管理是企業財務管理的核心內容，資金集中管理是集團企業管理的關鍵問題。如何構建和改善集團企業的資金管理體制？如何更有效地利用現代信息技術？如何將兩者進行最佳的配合？是眾多國有大型企業共同關心的問題。資金搞活了，一個企業就會欣欣向榮，不斷向前發展。

　　所以，如何擺正資金管理在財務管理乃至企業管理中的相應位置，如何高效地籌集、使用、分配資金，進一步提高資金的調控能力是提高企業經濟效益的關鍵，也是關系到集團企業發展的大事。國務院國資委主任李榮融多次強調：“企業的生存和發展，向內要靠加強財務資金管理，向外要靠技術進步，搞好企業最基本的就這兩條”。因此，企業管理，要牢固樹立資金管理的理念，不斷探索資金管理的新模式。

　　一、問題的提出

　　山西煤炭進出口集團公司成立于1980年，是全國四家、山西省惟一一家具有煤炭出口成交權的專業外貿企業，是山西省規模最大的出口創匯企業。集團企業現擁有獨資子公司28個，控股、參股及全員持股企業24個，煤礦10座，煤炭發運站（點）78個，形成了覆蓋煤炭主產區、遍布重要運輸線、占據主要出海口的獨立完善的煤炭內外貿運銷體系。

　　2002年年底之前，集團企業對財務資金管理采用的是分散式管理。在成立專門的資金結算中心之前，面臨的主要問題是：資金存在分散和閑置、收支缺乏統一的規劃；借貸兩高現象；資金計劃與實際執行差異大，并難以控制和跟蹤；資金綜合盈利能力低、財務結算成本高；信息失真、滯后，信息管理成本高；資金難以調撥、分配、歸集等。

　　另外，從財務管理本身和其他配套機制運行方面來分析，主要突出表現在財務預算管理“虛無”、資金結算管理“松散”、監督考核環節“薄弱”和管理手段“落后”及工作效率“低下”等方面。

　　具體表現為：集團企業的大部分財會人員受傳統管理理念和慣性思維的約束，對財務工作的重要性認識不足，對管理創新的意識不強，這是導致財務管理工作薄弱的主要原因；

　　集團企業對成員單位的財務管理模式不清，權責不明，會計核算體制不很規范、財務控制體制不太健全是財務管理不能發揮其職能的主要原因；

　　集團企業沒有建立完善的財務報告機制、資金預算管理機制和資金集中管理機制是財務管理難以確立企業經營管理核心地位的主要原因；

　　集團企業的財務管理制度好幾年未做制定和修訂，已不能適應企業發展的需要。不健全和不完善的財務管理制度是企業不能有效控制經營風險和財務風險的主要原因；

　　集團企業財務管理手段相對落后、計算機設備陳舊、財務信息化技術應用較少、財務信息無法實現網絡化管理是公司資金不能得到有效配置和不能提高其使用效率的主要原因。

　　由于資金管理及其配套機制問題的存在，集團企業的財務狀況一度惡化，從而導致集團企業融資渠道受阻，資金鏈面臨斷裂，無力實施業務規模的擴大和實體化建設，集團企業的發展幾乎停滯不前。各成員單位之間的資金使用存在旱澇不均的情況且成員單位在資金使用上存在諸多漏洞，使正常的經營活動陷入困境，直接制約了企業的健康發展。

　　因此，集團企業高層領導確定了這樣的理念：企業的關鍵在管理，管理的核心在財務，財務的重點在資金。同時確定當前面臨的急需解決的幾個問題是：如何實現事前預算與結算控制的結合？如何有效利用沉淀資金，加快資金周轉？資金集中后資金存量中有多少能調用以及資金集中后如何化解集中的大量工作以及資金結算與其他系統的關系？網上結算安全性如何保證？集團企業領導組在做了大量的調研和總結后，有效地實施了資金集中管理模式。

　　二、資金集中管理的必要性

　　資金集中管理主要是指集團企業各成員單位所收各類款項一律存入集團企業統一賬戶，成員單位的所有支出一律由該賬戶支付，各成員單位資金流向置于集團企業的指導和監控之下。這種管理模式有利于集中使用資金，提高資金使用質量，在成員單位之間相互調劑余缺，最大限度地盤活企業內部資金，減少銀行貸款規模，提高企業的信用等級和信譽。集團企業實施資金集中管理有著十分重要的意義。

　　（一）資金集中管理是集團企業適應激烈市場競爭的本身需求

　　前幾年，由于煤炭行業產品供大于求矛盾的突出，致使企業經濟效益滑坡，生產經營困難重重。集中體現在資金使用上寅吃卯糧、捉襟見肘，為了解決這一矛盾，發揮資金的規模效益和對資金進行合理配置，一些集團企業開始采取資金集中管理模式。

　　（二）資金集中管理是集團企業資金合理配置的內在要求

　　集團企業將資金集中管理后，可以將分散的資金積少成多、合理調配、統一安排，將資金用于最需要的地方。閑置的資金還可以用于實體化建設或其他投資，以實現資金效益的最大化。

　　（三）資金集中管理是實現集團企業資金的整體運用效益的外在要求

　　市場競爭非常激烈，客觀上要求企業集中優勢資金，通過統一銷售、統一結算、統一納稅、統一貸款、統一投資來增強企業的整體實力，充分發揮資金的規模效益，使企業以嶄新的形象參與市場競爭。這樣可以避免企業內部各成員單位資金分散、各自為戰的現象，提高企業的整體形象和資金的整體應用效益，增強企業參與市場競爭的能力。

　　（四）資金集中管理是控制成本費用支出的客觀要求

　　由于集團企業各成員單位旱澇不均等原因，在資金使用上存在苦樂差異等現象。資金集中管理以后，集團企業可以對各成員單位的資金使用情況進行實時監督、控制，對資金確實緊缺的單位，可以根據實際情況統籌安排。這樣，便保障了集團企業目標成本的順利完成，維護了集團企業的整體經濟利益。

　　三、財務資金集中管理的模式

　　采用適合集團企業的資金管理模式，可以提高集團企業的資金使用率，降低資金使用成本；可以監控集團企業各成員單位的資金狀況，防止發生支付危機，資金周轉不暢，保持資金良好的流動性，有利于集團企業經營目標的實現。

　　資金管理集權和分權的程度是資金管理中的基本策略問題，是由其行業特點和資金運行規律決定的。高度集權的資金控制策略對資金的集中控制和統一調配有利，但不利于發揮各成員單位的積極性。各成員單位在資金運作上過分依賴于集團企業，如果相關措施不到位，可能影響資金的周轉速度，影響其對市場的應變能力。

　　對于經營品種單一、現金流穩定、有比較固定的上下游資金鏈的集團企業來說，可以優先選用集權程度較高的資金集中管理策略。集權程度較低的資金控制策略有利于調動各成員單位的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。對于多元化經營的集團企業，或者是現金流不十分穩定的行業，為了使其經營能正常進行，往往采取集權程度較低的資金集中管理策略。集團企業只有根據自己的實際情況，把握資金管理的集權程度，才能使集團企業的資金聚而不死、分而不散、快而有序、動而平衡。

　　根據管理的集權與分權程度的不同、行業的資金運行規律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：

　　（一）集中監控模式

　　集中監控模式是集團企業不對各成員單位的資金管理進行干預，在資金使用和用途上給各成員單位以較大的自主權，自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占比例，自主決定購買與企業經營有關的資產。同時，集團企業對各成員單位的資金借貸規模和負債比率要嚴格控制。

　　（二）統收統支模式

　　統收統支模式是指企業的一切資金收入和支出都集中在集團資金管理部門，各成員單位均不單獨在銀行設立賬號。資金的使用權、決策權和融資權（資金的“三權”）均掌握在經營者或者經營者授權的代表手中，資金的“三權”高度集中。

　　（三）現金集合庫模式

　　現金集合庫模式是由一組形成上下級聯動關系的銀行賬戶和內部結算系統賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉和相應的記賬規則組成的。

　　集團企業根據實際經營狀況、行業屬性和資金運行的特點，采用了現金集合庫模式。集團企業及其成員單位均在中國銀行開立賬戶，集團賬戶由結算中心管理，作為一級結算賬戶；各成員單位開立的賬戶作為二級結算賬戶。資金在開立的兩級結算賬戶之間由協作的中國銀行和集團結算中心自己根據需要或約定進行上劃和下撥。

　　集團企業在集團結算中心為參加集中結算的成員單位建立對應的內部結算賬戶，用以記錄一、二級結算賬戶之間的債權債務關系。成員單位從系統外收款時，資金從二級結算賬戶上劃到一級結算賬戶，集團結算中心增加該二級結算賬戶所對應的內部結算賬戶余額；成員單位向系統外付款時，資金從一級結算賬戶下撥到二級結算賬戶，結算中心減少該二級結算賬戶所對應的內部結算賬戶余額。

　　通過全面實施資金集中管理系統，各成員單位的業務形成了緊密的整體。數據集中在集團企業，集團企業領導隨時可以看到結算平臺上的資金動態；結算中心工作人員隨時可以處理成員單位通過網絡提交的付款委托；成員單位可以方便地對自己的資金進行查詢、支付、對賬。集團企業節省了大量的匯兌費用，充分利用了沉淀資金，解決了預算對結算的控制問題，也解決了將資金按時、按量自動回撥的問題。

　　四、集團企業財會部門與資金集中管理

　　集團企業根據經營管理的需求，為達到資金分而不散、賬戶多而不亂并使資金動態的管理目標達到最優化，集團企業通過建立內部結算中心制度，調控資金運動發揮財務管理的能動性，適時地轉變和擴展傳統財務職能，將原來集管理、核算職能為一體的財會部門合理劃分為幾個層次。

　　（一）利用財務信息制定企業財務會計政策和內部控制的參謀層

　　確定集團財務管理制度制定的依據、目的、使用范圍和實施方式；明確集團企業法人治理主體和關聯企業在財務管理方面的權限和職責；劃分集團企業權力機構和決策機構的財務權限，集團的籌資、投資決策和利潤分配權屬權力機構。集團的決策機構負責籌資、投資和利潤方案的指定、集團財會機構設置、財務會計規范以及財務負責人的任免。

　　（二）實施財務會計政策的執行層

　　根據《會計法》、《企業會計制度》、《企業內部控制制度》和集團財務管理目標制定企業內部財務管理制度和實施細則。如預算管理制度、資金管理制度、資產管理制度、投資管理制度、擔保管理制度、費用管理制度、所有者權益管理制度、結算管理制度和稅務管理制度等。

　　（三）運用會計理論、會計方法的實務工作者

　　企業集團的會計實務工作者按照財政部《內部會計控制規范》的要求，貫徹落實集團企業制定的財務部門職責權限及其財會人員管理制度，合理劃分職責權限，使不相容崗位相互分離，形成權責分明、相互制約、相互監督的內控機制。

　　集團企業從財務管理機制上保證資金安全，降低資金風險。結算中心成為內部資金控制的實施者，既能通過對資金流向的實時監控，又能控制費用的支出。實行實時資金管理審批制度的方式能夠了解和掌握所擁有的集團資金資源。其實質上也就是使集團資金集中統一管理，統一對外籌資、投資，統一采購、銷售。集團企業成員使用資金的時間差異和存量，也為內部資金融通提供了可能。

　　五、資金集中管理與相關措施

　　集團企業在實施資金集中管理時，從財務管理的基礎工作入手，狠抓財務管理規范化。同時，從最高端的財務管理出手，層層推進會計核算電算化、財務信息網絡化和資金管理銀行化。

　　（一）基礎財務管理規范化

　　基礎財務管理的具體做法是實施三個統一，解決三大問題。三個統一是指“賬證表統一，核算辦法統一，會計制度統一”；解決三大問題是指清產核資、投資確權、解決遺留問題。

　　清產核資是將集團企業及其成員單位的資產進行盤點和清理，核實所有的往來賬戶；投資確權是將集團企業往來的每筆款項重新進行確認，是投資的記入投資賬戶，是借款的進行清理，重新辦理手續；解決遺留問題是將集團企業單方掛賬，或是歷史遺留問題，或是產權不清的問題，分別進行處理。在此基礎上，對所有成員單位重新進行內部產權登記，集團企業與成員單位簽訂資產保值增值責任協議書。通過以上工作，規范和統一了會計基礎核算，摸清了家底，理清了產權關系，為實現財務管理信息化奠定了基礎，創造了有利條件。

　　（二）財務管理手段現代化

　　1.會計核算電算化

　　所有成員單位全部實行會計電算化，統一財務軟件，統一科目代碼，統一會計政策。會計核算統一財務軟件，加強了對企業財務資金的集中統一管理，有利于提高企業財務信息的真實性；有利于提高企業資金運作的透明度；有利于提高企業資金使用的效益；有利于提高整個企業的管理水平，加快與國際經濟接軌。

　　2.財務信息網絡化

　　首先是建立集團系統內的局域網，將所有成員單位的財務全部聯網。在此基礎上，再實施三個聯網，即財務系統與網絡系統的互聯、財務系統與業務系統的互聯、財務系統與銀行系統的互聯。財務信息網絡化解決了信息收集、加工、處理、匯總的問題，使財務數據變成了動態的信息。

　　財務信息網絡化的特點主要體現在快、即、準、全、控。快，就是快捷，成員單位的財務狀況在幾分鐘內即可完成匯總；即，是即時，隨時可以提供集團企業的財務報表；準，準確，財務數據的處理、收集、匯總全部由計算機自動完成；全，全面，財務報表、報表附注、財務分析可自動生成；控，監控，對成員單位的賬、證、表及資金流向、經營情況、財務狀況做到盡收眼底。

　　3.資金管理銀行化

　　資金管理銀行化就是在集團內部成立資金結算中心，實行收支兩條線和資金的有償使用。這樣做的目的，是集中管理資金，統貸統還，統一調配；是盤活子公司存量資金，加速資金周轉，提高資金使用率；是節約財務費用，監控資金使用。

　　（三）實施全面預算管理

　　全面預算管理以現金流量控制要素，強調預算控制的核心是現金流量和現金流量的高度集中，其主要表現在以下幾個方面：通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠和各項費用支出受控；根據“以收定支”的辦法，對各現金收支部門的資金嚴格區分收入和支出，分別開設銀行賬戶，收入由資金結算中心統一支配，支出則根據集團資金情況由資金結算中心統一安排；通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的精確調度。

　　在對年度現金流量預算靜態分解的基礎上，通過月度滾動現金流量預算的月度、周資金收支計劃，對成員單位的資金收支計劃進行動態控制，按日調度，確保資金運用的及時、高效；通過結算中心結算，降低資金沉淀，有效實現資金時間價值。將成員單位銀行賬戶集中至結算中心，統一辦理銀行收支業務，以自動劃款方式實現“限額”管理，確保資金的高度集中，將資金沉淀量降至最低。

　　六、資金集中管理應用評價

　　（一）實行資金集中管理，有利于用活資金，加速周轉，提高資金使用效益

　　結算中心把集團企業分散的資金集中起來，統一籌劃集團內部資金的使用，及時調劑余缺，使資金的使用趨于合理，整體資金的有效使用率達到95%.2005年底，集團企業業務量達到了3000萬噸，增加了4個億的流動資金周轉額。

　　自從集團企業實施資金集中管理以后，每年能減少銀行貸款3個多億，節約財務費用2000多萬，同時減少了各成員單位在人力、物力和財力上的支出，大大節約了其他費用，從而增加了集團企業的收益。由于與銀行實現了聯網，對于集團企業賬戶上的結余資金，可以在一天或七天以后才需要的情況下及時通知銀行，進行理財，銀行存款利率可提高50%.同時，集團企業對各成員單位的資金流向和使用狀況做到了隨時監控，有效規避了財務風險，減少了潛在的損失，增加了企業的利潤。

　　（二）實行資金集中管理，有利于保證營運資金不被挪用

　　過去，按資金預算籌集資金，總是存在不夠用的問題。其根本原因是缺乏監控手段，營運資金存在挪用的現象，舊賬未清又欠新賬。結算中心運行后，實施了有效的監督和控制，扭轉了這種局面。只要按預算籌集資金，營運資金就可以得到保證。

　　（三）實行資金集中管理，有利于加強財務紀律

　　財務結算中心發揮監督職能，對每一項結算業務按照審核操作程序嚴格審查，保證了結算業務的真實性、合法性和財務信息的可靠性、相關性；有效地抑制了盲目投資和計劃外工程；減少了違紀現象的發生。

　　（四）實行資金集中管理，提高了信息反饋功能，有利于加強宏觀控制

　　資金結算中心基本能夠做到：各開戶單位內部結算存款清楚、資金轉移情況清楚、累計資金收入和資金支出情況清楚。結算中心每天或隨時將這些重要信息反饋給有關領導，有利于領導正確決策，及時調整資金投向。

　　（五）實行資金集中管理，有利于全面、真實地反映成員單位的財務狀況和經營成果

　　資金集中管理提高了財會人員的工作地位和相應身份，從體制上保證了財務會計監督的獨立性，保證其嚴格按國家有關規定辦理各項會計業務；確保了會計核算的統一性、真實性、準確性，有效避免了做假賬、賬外設賬、虛盈實虧、資產流失、亂擠亂攤成本、私設小金庫等不良現象，為領導的經營決策提供了真實完整的會計核算資料。