現代航運企業集團，在業務方面除了船隊經營之外，還涉及到貨運代理、船舶代理、物流、修造船等綜合的與航運相關的其他業務，在企業組織架構方面已經形成多層次的樹型結構，以資本為紐帶構成多級次的企業集團，在地域分布方面呈現點多面廣的特點，所屬企業中資產規模較大的分布在主要的港口城市，代理和物流服務網絡遍布全國各地。由于航運企業集團業務多元化、級次多、地域廣的特點，資金分散在下屬的不同層次的企業中，而母子公司制決定了各家所屬企業都是獨立的企業法人，各家企業都對各自的資金有合法和獨立的支配權，資金集中管理成為航運企業集團財務管理的重要內容和職責。

　　一、航運企業集團資金集中管理的必要性

　　1.調劑資金余缺的需要

　　航運企業集團在生產經營過程中每天都發生大量的資金流入和流出，發生資金盈余和短缺，如何降低企業集團的資金成本、提高資金使用效率，成為關系到企業生死存亡的重要課題。許多國際著名企業集團通過實施集中化管理，總部可以隨時掌握、監控遍布全球的子公司的財務狀況和現金流動。航運企業集團內經營船隊的企業背負較大的銀行債務，需要穩定的現金流來支持對外還本付息，航運企業集團內部還有貨運代理、船舶代理、物流、修船等經營其他業務的所屬企業，這些企業承擔較少的銀行債務，現金流周轉較快，而且資金存量的規模較大，是集團內部資金集中的資源。航運企業集團的資金不集中，將存在一方面承擔較大的債務，另一方面存在大量貨幣資金的問題，出現貨幣資金總量和銀行貸款規模雙高的不合理現象。資金集中管理可以在集中企業集團內部資金的基礎上，由總部統籌分配，控制資金投向，傾向于企業集團戰略重點發展的行業，有助于有效利用沉淀資金，用于償還銀行債務和企業投資。

　　2.控制債務風險的需要

　　由于航運企業屬于以投入大、產出慢為特征的產業，船舶資產的原始投入資金量巨大，投入運營后的回報在相當長的時期內才能實現，而購置船舶資產主要依靠銀行貸款，所以航運企業一般來講是背負較高負債的企業，銀行貸款還本付息是航運企業現金流支出的重要組成部分，而航運企業還不得不面對航運市場的周期性變化。從歷史來看，航運市場有波峰也有波谷，但是銀行貸款的還本付息是必須按年進行的，在航運市場跌入波谷時，航運企業的現金流將面臨嚴峻的考驗，在融資能力下降的時候，能夠依靠企業內部的現金流進行周轉是企業生存下去的條件。航運企業的高額銀行債務不能無限制擴大，合理的負債水平能發揮財務杠桿作用，過高的負債將帶來債務風險。航運企業降低債務規模，除了單戶企業利用經營凈流入資金及時歸還銀行債務之外，作為企業集團，應該統籌調動全集團的財務資源，集中資金，統一調配，利用閑余資金歸還銀行貸款，壓縮債務規模，滿足對外還本付息的需要，控制債務風險。

　　3.加強財務監督的需要

　　在資金分散管理的情況下，母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環節普遍存在著監控不力甚至內部人為控制現象，子公司多頭開戶的現象比較普遍，資金的流向與控制脫節，擅自挪用轉移資金甚至侵吞國有資產等問題突出。航運企業集團分支公司眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監控集團內各級公司的資金運作，確保其經營行為規范、安全和高效，是力圖解決但又很難解決好的問題。不少母公司難以及時掌握子公司的財務資金變動情況，企業資金入不敷出，依賴借新還舊來維持生產經營，財務風險極大。盡管企業在內部設置了專門的監督部門，也制定了多種監督制度，但因種種原因難以及時有效地發揮作用。要實現對所屬企業進行事先監督，防范違規風險，資金集中管理是有效的手段，是企業財務監督的核心，控制住所屬企業的現金流量和流向，確保資金合理有效地使用，從而使集團內各級公司的資金運作完全置于集團的監控之下。

　　4.減少財務費用的需要

　　實施集團內部的資金集中管理，可以有效集中集團內部資金，使得集團內部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產規模情況下，對銀行的資金需求量相應減少，特別是可以減少長期信貸，從而降低因對外借款而支付的利息，可以達到有效減少財務費用的目的。

　　二、航運企業集團資金集中管理的方式

　　1.建立資金集中管理的組織機構

　　航運企業集團實施資金集中管理，需要集團行政領導的全力支持，首先要建立集團行政領導掛帥的資金集中管理的領導機構，由財務部門負責具體實施工作。針對航運企業集團所屬企業的分布特點，選擇所屬企業集中的城市設立資金集中管理的專門機構，由其負責資金集中管理的日常工作，按區域劃分對集團內部企業的資金集中管理工作。由于企業集團在管理要求、企業資本結構和集團控制力度等方面存在差異，采用的資金管理方式也不同，主要包括統收統支、資金監管、財務公司、資金余額集中和收支兩條線等模式。無論采用哪種資金管理模式，都應該在集團內部成立專門的資金管理部門。資金管理部門負責管理集團內外的資金流動，進行資金運作、資金分析和資金監控。根據采取的模式不同資金管理部門的名稱也存在差異，本文將資金集中管理機構簡稱為資金中心。

　　2.依托銀行的結算網絡建立資金的集中管理平臺

　　目前全國的銀行眾多，除了工農中建四大傳統的國有銀行，還有其他的股份制銀行，集團內部企業開戶分散不利于資金的集中管理，需要對所屬企業的銀行賬戶進行清理，為資金集中管理創造條件。針對集團內企業資金結算的特點和要求，由集團選擇兩到三家資信高、服務好的銀行，作為集團資金集中管理的合作銀行，在統一賬戶的基礎上，做到依托合作銀行的結算網絡實現集團資金的集中管理。合作銀行為企業集團提供的是現金管理系統的產品，現金管理系統是在企業追求現金管理最優規模和方式的過程中逐步形成的，一種基于商業銀行網絡化經營、電子計算機技術的發展和國際互聯網技術繁榮的新型理財工具。現金管理服務是指銀行協助企業對現金、銀行存款及貨幣等價物等廣義現金進行統籌規劃，在保證流動性的基礎上，使客戶減少財務費用，提高資金使用效率，使財務控制更易實現。銀行日趨成熟的現金管理系統產品為航運企業集團搭建資金集中管理平臺創造了有利的條件。

　　3.根據企業特點選擇不同的資金集中管理模式

　　資金管理模式受企業的管理體制、企業的發展階段以及管理文化等因素的影響。企業的資金管理必然與企業整體的管理體制相協調。集權管理體制的企業必然不會下放其資金管理權這一重要的管理權，反之，實行分權制管理的企業也偏向于下放資金管理權。在發展初期，企業的規模及管理的跨度不大，管理總部有能力采用集權管理。當企業發展到一定的程度，規模和管理跨度增大，集權式管理無法適應新的環境，企業偏向于分權式。企業的文化也會影響資金管理模式，歐美公司的“自由民主”思想使它們一般尊重有著獨立法人地位的子公司的經營決策，相反，東方的文化則易于使企業采用集權制。

　　統收統支模式：所屬企業不在銀行開立自己的賬戶，所屬企業的所有收支都在資金中心的集中賬戶上統一進行。統收統支模式適用于集團對同一區域全資分公司的資金管理，現金收支的批準權高度集中在資金中心，可以最有效的集中開戶單位資金，提高資金流轉效率，有效的控制資金流出，但是與賬戶實名制相違背，當下屬企業一旦發生法律糾紛時，將導致整個集團的銀行賬戶被封存。

　　資金監管模式：各所屬企業自行管理銀行賬戶，資金中心通過網銀系統監管所屬企業的資金信息，并在需要使用資金時，向相關的所屬企業調用。資金監管模式適用于資金管理初級階段或集團控制比較松散的集團企業，不改變開戶單位的資金管理權，可以做到賬戶風險分離，集團公司只是在需要時才調用所屬企業的資金，但是只解決了對所屬企業的資金信息進行監管的問題，對其他資金管理問題缺乏有效的手段。

　　財務公司模式：在集團內部成立財務公司，行使商業銀行的職能。我國財務公司設立標準極高，大多是在集團公司發展到一定水平后由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立。財務公司不僅能實現最經濟、自發的資金整合控制，還能承擔集團的理財職責，可以通過在企業集團內部轉賬結算等加速資金周轉，可以發揮貨幣市場同業拆借的優勢，為集團開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本，可以將集團暫時閑置的資金投向高回報項目，或者用于集團本身發展，使資金運用效率最大化。財務公司模式適用于對集中控制要求不高的集團企業，財務公司和所屬企業之間是同一集團的平級下屬企業，財務公司沒有對開戶單位資金的控制權，所屬企業可以根據需要將閑置的資金存入財務公司，并可向財務公司申請貸款。財務公司是資金操作的執行機構，不能對資金支出提供監控，財務公司通常是獨立核算的企業，在運作過程中難以兼顧集團整體利益。

　　資金余額集中模式：集團設立資金集中賬戶，保留下屬企業的銀行賬戶，對所屬企業的銀行賬戶設置資金限額，當資金超過上限時，通過銀行網絡，將資金自動匯集到集團公司賬戶，當資金低于下限時，集團公司可根據需要將資金從集團賬戶下撥到下屬機構賬戶。資金余額集中模式適用于有異地成員單位的集團公司資金集中管理，適當集中了所屬企業的資金，所屬企業在限額內有資金的使用權，能適當減少資金集中對所屬企業日常經營的影響，但是設置賬戶限額將造成一定的資金沉淀，對所屬企業限額內的資金使用缺乏監控，資金頻繁劃撥產生額外的手續費。

　　收支兩條線管理模式：所屬企業在合作銀行開立收取運費等資金流入的專門賬戶，收入賬戶只能流入資金不能支付，企業的收入賬戶與集團資金中心設立的集中賬戶之間設置關聯，要求合作銀行每天營業終了將企業收入賬戶內的資金全部轉入集中賬戶，將企業收入銀行賬戶清零。為保證企業對外支付的需求，企業可在合作銀行開立支出賬戶，支出賬戶可以設定零余額，也可以根據實際需要設定賬戶資金限額，企業日常支出在經資金集中管理機構審核確認后可以對外支付。收支兩條線管理模式適用于管理高度集中的集團企業，能有效的平衡內部資金，調節資金余缺，集團一切收支都在資金中心的監控下進行，符合賬戶實名制的要求，最大限度地集中了所屬企業的資金，集團對所屬企業的資金收支有高度的控制權，能最大限度地防范資金風險，但是賬戶之間資金往來頻繁，存在一定的結算成本，操作不當時，可能影響所屬企業的生產經營。

　　三、航運企業集團資金集中管理的保證

　　1.行政命令與市場機制相結合

　　企業管理的機制是影響資金集中管理的重要因素，資金集中管理涉及到集團利益與所屬企業的個體利益之間的平衡問題，要解決集團利益與企業個體利益的矛盾和沖突，必須在企業管理機制上著手，通過行政命令的手段強制推行資金的集中管理，在人事任免、績效考核上對資金集中管理給予制度上的保證。在內部行政命令之外，為緩減集團與所屬企業之間的利益沖突，也需要引進市場化的機制，在存款利率、手續費等方面，參照市場標準，給予所屬企業相應的利益所得。行政命令與市場機制相結合，既在制度和約束機制上保證資金集中管理的推行，又在一定程度上保持所屬企業的積極性和自覺性，為資金集中管理創造良好的條件。　　（下轉第35頁）

　　2.建設資金集中管理的信息系統

　　航運企業集團由于其業務和收入的多樣性、地區分布的廣域性、組織結構和產權結構的復雜性，使得資金的流動變得更加難以準確預測和控制，財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。但是脫離信息技術支持，在手工環境下是難以實現資金集中管理的，主要表現在：運用手工的方式進行對內對外的資金收付和轉賬處理，填制大量業務單據，工作量大，操作程序復雜，人工處理的業務環節多，資金信息缺乏可靠性和及時性；企業和銀行之間缺乏協調，銀行的電子轉賬系統的服務無法與企業很好地結合；資金監控滯后，集團公司缺少有力的監控手段和工具，下屬企業幾乎完全獨立地處理自身的資金管理事宜，獨立對外籌資，自行使用和支配資金。建設完善的信息系統是實現集團內資金集中管理的基礎，在保證資金安全的前提下，實現集團內部資金結算的電子化，一方面提高資金結算業務的工作效率，另一方面提高資金結算的準確率，減少差錯。

　　3.完善的資金預算機制

　　準確的資金預算是資金集中管理的基礎，是實現資金良性循環的首要環節。有效的資金預算制度能為企業提高資金使用效率、促進有效使用資金打下良好的基礎。在資金集中管理的體系中，資金預算的授權、審批和考核權利都應集中在公司總部的財務預算管理機構，企業的一切收支都納入預算管理，把預算管理貫穿于生產經營的全過程，發揮預算對實現企業經營目標全過程的控制和協調作用，只有這樣才能確保資金的合理使用。

　　4.高素質的人才隊伍

　　集團資金集中管理機構是具體執行資金集中的組織，集團實行資金集中管理能否達到應有的效果，集團資金集中管理機構的工作至關重要。集團資金集中管理機構需要一批具備扎實的財務基礎知識、熟悉航運業務、了解金融常識的專門人才，以應對日常業務單證的審核、資金結算業務的處理、會計核算以及對所屬企業資金收支業務的監控。集團資金集中管理需要多層次的人才，既需要綜合素質較高的財務人員，統籌協調機構內的業務和所屬企業之間的關系，也需要責任心強、主要處理基礎業務的財務人員，為所屬企業提供高效的資金結算服務，同時執行集團對所屬企業的財務監督職能。

　　航運企業集團實施資金集中管理，可以顯著提高資金運營效率，有效防范資金風險，降低委托代理成本和集團公司內部交易費用，為鞏固和完善現代企業制度及規范的母子公司體制，為實現集團公司整體目標與健康發展，創造了管理上的有力保障。